경영대학원과 경영서적에서 가르치는 이론보다 성과에 더 큰 영향을 주는 무엇이 존재한다는 말인가? 경영 수업을 통해 얻는 지식과는 별개로 조직의 성공을 좌우하는 결정적 요인은 경영자의 ‘실행지능’이다. 이 책은 어느 조직을 막론하고 성공적인 리더가 되려면 어떤 요소들이 필요한가를 명확히 제시하고 있다. 경영자들 사이에서 두드러지게 성과의 차이를 낳는 이‘실행지능’이 무엇인지 소개하고, 이를 측정할 수 있는 방법과 아울러 이를 교육하는 방법을 다루고 있다. 저자인 저스틴 멘케스는 실행지능이라고 불리는 특별한 경영수완을 갖지 못한 사람은 ‘위대한 리더’가 될 수 없다고 단언한다.

출판사 서평
조직의 성공을 결정짓는 위대한 리더들의 공통점
“성공의 기회는 ‘계획’보다 ‘실행’에 있다!”
샘 월튼은 어떻게 MBA 없이 월마트를 세우고, 경영대학원 문턱을 밟아보지도 않은 잭 웰치는 어떻게 GE를 세계에서 가장 존경받는 기업으로 만들었으며, 데이비드 패커드는 기업 혁신 운동 없이 어떻게 HP를 업계 리더로 만들었는가? 그렇다면 경영대학원과 경영서적에서 가르치는 이론보다 성과에 더 큰 영향을 주는 무엇이 존재한다는 말인가? 경영 수업을 통해 얻는 지식과는 별개로 조직의 성공을 좌우하는 결정적 요인은 경영자의 ‘실행지능’이...
조직의 성공을 결정짓는 위대한 리더들의 공통점
“성공의 기회는 ‘계획’보다 ‘실행’에 있다!”
샘 월튼은 어떻게 MBA 없이 월마트를 세우고, 경영대학원 문턱을 밟아보지도 않은 잭 웰치는 어떻게 GE를 세계에서 가장 존경받는 기업으로 만들었으며, 데이비드 패커드는 기업 혁신 운동 없이 어떻게 HP를 업계 리더로 만들었는가? 그렇다면 경영대학원과 경영서적에서 가르치는 이론보다 성과에 더 큰 영향을 주는 무엇이 존재한다는 말인가? 경영 수업을 통해 얻는 지식과는 별개로 조직의 성공을 좌우하는 결정적 요인은 경영자의 ‘실행지능’이다. 이 책은 어느 조직을 막론하고 성공적인 리더가 되려면 어떤 요소들이 필요한가를 명확히 제시하고 있다.
기업들은 수많은 계획과 목표를 세우고 실천을 다짐한다. 그러나 한 해를 돌아보면 어느 기업, 누가 성과를 높였는지 드러난다. 계획만 세우고 실행하지 못한 기업이 성과를 올리지 못하는 것은 당연하다. 반면 성과를 높여 위대한 기업으로 성장시킨 이면에는 목표를 향한 리더의 강한 ‘실행의지’가 있었음은 말할 필요도 없다. 그러면 왜 어떤 기업의 리더는 성과를 올리고, 어떤 리더는 성과를 올리지 못하는 것일까?
저스틴 멘케스는 위대한 리더들이 성공하고 실패하는 이유를 발견하고, 또 성공한 리더들에게는 어떤 공통점이 있는지 분석했다. 저자는 위대한 리더들의 성공과 실패의 근본 원인을 ‘실행지능’의 차이라고 주장한다. 또한 위대한 리더들이 가진 ‘실행력’은 무엇이며, 어떻게 발견하고, 측정하고, 계발ㆍ교육할 것인가에 주목했다.
저자는 성공한 리더를 만나보면 누구나 그 사람의 명석한 경영적 사고력을 감지할 수 있다고 말한다. 그것은 리더가 지식이 많고, 감성지능, 카리스마가 넘쳐서도 아니다. 또한 일류 대학을 나온 것도 아니고, 경영대학원은 물론 박사학위도 없다. 그렇다면 뛰어난 경영자, 리더들이 가진 기발하고도 본능적인 사업 통찰력의 본질은 무엇일까? 이러한 리더들의 특별한 재능, 저자가 말하는 ‘실행지능’은 무엇이란 말인가?
피터 드러커와 짐 콜린스의 연구에 저명한 심리학자 마이클 스크리븐의 통찰력을 결합시킨 책, 《실행지능》에서 저자는 훌륭한 경영자들이 보유한 근본적인 자질이 무엇인지 보여주고 있다. 결론적으로 성공적인 경영자들은 업무의 완수, 다른 사람들과의 관계, 자신의 의사 결정과 행동에 대한 평가, 이 세 가지 주요 영역에서 개인이 발휘하는 특별한 재능, 바로 ‘실행지능’을 가지고 있다는 것이다.
훌륭한 경영자들은 분명히 특이한 지능을 보유했고, 그것은 위대한 리더들이 가진 눈부신 성과의 핵심이다. 이것이 이 책에서 설명하고자 하는 ‘실행지능’이다. 이 책은 경영자들 사이에서 두드러지게 성과의 차이를 낳는 ‘실행지능’이 무엇인지 소개하고, 이를 측정할 수 있는 방법과 아울러 이를 교육하는 방법을 다루고 있다. 저자인 저스틴 멘케스는 실행지능이라고 불리는 특별한 경영수완을 갖지 못한 사람은 ‘위대한 리더’가 될 수 없다고 단언한다.
‘될성부른’ 리더는 떡잎부터 알아본다!
“직장 생활을 처음 시작할 무렵 나는 어느 굴지의 국제적 컨설팅 회사와 연구 작업을 함께 한 적이 있다. 그 팀에서 나만 외부 컨설턴트였는데, 파트너들은 모두 최고 명문대를 나온 사람들이었다.
이 팀을 객관적인 시각에서 관찰해보니, 대부분의 기발한 아이디어를 내는 사람은 단 한 사람이었다. 이름은 바버러. 팀에서 유일한 여성이었고, 딱히 적극적이거나 카리스마가 넘치는 인물은 아니었다. 그런데 그녀는 무슨 일이 필요하고, 어떻게 하면 그 일을 잘 처리할 수 있는지 예리하게 짚어내곤 했다.
바버러의 대학 성적이나 업무 경험이 다른 팀원들과 별로 다르지 않다는 점을 감안하면 그녀는 분명 학문적 배경만으로는 설명할 수 없는 독특한 지능을 보유했음이 틀림없다. 동료들도 모두 명문대를 나왔지만 최고의 해답을 내놓는 사람은 그녀 한 사람뿐이기 때문이다.
이런 현상을 관찰하며 나는 혼란스러워졌다. 최고의 인재들만 모였다는 기업에서조차 어느 한 사람의 통찰력이 확연히 두드러지는 일이 어떻게 가능할까?”
사례에서 본 바버러처럼 우리 주변에도 유난히 눈에 띄는 사람이 있다. 어떤 문제를 해결하는 데 있어 명확한 사고력을 보이는 인재다. 사람들마다 왜 이런 차이가 나타나며, 비슷한 위치에 있는 많은 리더들 중에서도 왜 어떤 리더만이 조직을 살리고 기업을 성공으로 이끄는 것일까? 이러한 능력은 누구나 가질 수 있는 능력인가? 또 이러한 능력을 계발하고 가르칠 수는 있을까? 이 책에서는 이러한 리더들의 비즈니스 성공 뒤에 숨겨진 비결은 무엇이며, 이를 어떻게 계발하고 교육시킬 수 있는지를 구체적으로 설명해준다.
저자 멘케스는 이러한 문제의식 속에 “실행지능에 대한 무지로 기업들이 제대로 된 인재를 확보하지도 못할 뿐만 아니라, 성과를 낳지 못하는 리더들로 인해 실패를 거듭한다”고 지적한다. 한편 이러한 문제를 해결하고 올바른 해답을 찾기 위해서는 경영자들이 얼마나 능숙하게 정보를 수집ㆍ처리ㆍ적용하는가를 결정짓는 ‘비판적 사고’를 가져야 한다고 말한다.
비판적 사고는 조직의 문제를 해결할 뿐만 아니라, 성과를 올리는 가장 중요한 요소이다. 비판적 사고가 경영자의 성공을 결정짓는다는 것은 스피처와 에반스의 연구에서도 밝혀졌다. 스피처와 에반스는 세계적으로 가장 성공한 리더들을 대상으로 한 연구에서 경영 수업을 통해 얻는 지식과는 별개로 경영자의 성공을 결정짓는 기본적 요인이 실제로 존재함을 밝혀냈다. 이러한 지적 능력을 그들은 ‘비판적 사고’, 즉 ‘실행지능’이라고 불렀다.
두 사람은 최근 역사를 통틀어 훌륭한 경영자들은 행동력만 갖춘 것이 아니라 사고력을 갖춘 사람, 다시 말해 비판적 사고를 할 수 있는 사람들이었다는 사실을 발견했다. 또 잭 웰치, 샘 월튼, 데이비드 패커드와 같은 리더들은 비판적 사고력이 동료나 경쟁자에 비해 월등히 뛰어났음을 인정했다. 이런 경영자들은 우수한 사고를 통해 복잡한 경제 환경을 더 잘 평가하고 핵심적인 비즈니스 이슈에 빨리 대응할 수 있었다. 또 선택에 따르는 장점과 위험 사이의 균형을 맞춰가면서 현명한 판단을 내렸다.
잭 웰치는 한 인터뷰에서 “경영자들이 좋은 경영대학원을 나왔는지 신경 쓰지 않습니다. 저에게는 전혀 문제가 되지 않으니까요. 그보다 더 중요한 건 그 사람이 ‘건전한 비판 정신’을 가졌는가, 아닌가 하는 거죠. 훌륭한 리더들은 백이면 백, 세밀하게 관찰하고 예측력을 발휘해 문제의 ‘냄새’를 맡아냅니다. 올바른 질문을 던지고 문제를 예측하는 것은 리더십의 중요한 측면입니다. 비즈니스에서 아주 기본적인 부분이기도 하죠. 리더는 바로 그런 능력을 가지고 있어야 합니다”라고 말했다.
리더는 스스로의 사고에 지속적으로 도전장을 내밀어야 한다. 사고를 멈추고 기계적인 지식을 업무에 단순 적용하기 시작하는 순간, 문제는 시작된다. 리더는 계속 사고해야 한다. 조직의 성공과 실패를 좌우하는 비판적 사고 능력을 가진 인재 즉, 실행지능이 높은 인재가 곧 위대한 리더의 자질을 갖춘 사람이다.
조직의 운명을 좌우하는 사고력 + 실행력
기업은 유기적인 조직의 집합체다. 이 조직이 살고 죽는 것은 바로 조직을 이끄는 리더의 능력에 달렸다. 조직을 살릴 것인가, 죽일 것인가? 과거 외환위기에 맞서 올바른 판단을 내린 기업과 리더는 위기를 극복하여 조직을 살리고 성과를 올렸다. 반면에 한보철강, 대우그룹 등은 리더의 잘못된 판단으로 인해 실패한 기업으로 역사 속에서 사라지고 말았다.
이런 문제가 단순한 외부 환경 요인이라고 치부하기에는

효과적인 경영 판단을 내리려면 자신의 생각과 행동에 비판적인 안목을 가져야 한다. 전략기획회의, 일대일 의사 교환, 또는 다른 어떤 비즈니스 형식에서든 리더는 다른 사람들의 아이디어를 받아들임으로써 자기 아이디어의 한계를 점검할 수 있어야 한다. 이는 뛰어난 경영자들이 자신에 대한 비판에 방어적인 태도를 보이지 않는다는 것이 아니라, 자신의 실수를 인정할 수 있다는 뜻이다.
- 48p

기업의 성공은 명확한 사고력의 소유자들을 얼마나 많이 보유하느냐에 달려 있다. 그러나 전통적인 기업 교육에서는 개인 그런 능력을 갖추도록 훈련시키지 않는다. 경험 있는 CEO라면 누구라도 증언하듯, 최고의 경영대학원을 졸업한 것만으로는 그 사람이 노련한 경영자가 될 것임을 보장할 수 없다. 기업이 필요로 하는 인재를 지속적으로 파악하고 양성하려면 제일 먼저 ‘명확한 사고의 소유자’들이 공통적으로 가진 기본적 스킬이 무엇인지부터 정의해야 한다.
- 55p

비즈니스에서의 비판적 사고란 목적을 위해 가치 있는 모든 정보를 파악하고 활용하되, 관련성이 떨어지거나 비현실적인 의견을 거부함으로써 최선의 해답을 제시하는 것을 말한다. 결코 쉬운 일은 아니지만 특정한 상황을 해결할 최적의 방법을 찾는 데 지름길이란 없다. 비판적 사고는 업무를 완수하고 사람들과의 관계에 대처하며 자기 자신의 행동을 평가 및 조정할 때 ‘올바른 해답’을 찾기 위해 우리가 활용할 수 있는 최고의 가이드인 셈이다.
- 64p

실행지능은 개인이 얼마나 숙련된 행동을 보여줄 것인지 판단하는 내면 나침반이다. 이것은 스타 경영자들이 본능의 소리나 외부 전문가들의 말에 귀 기울이지 않는다는 뜻이 아니다. 다만 그들이 언제 경청하고 얼마나 주의해야 할지 실행지능을 활용해 판단한다는 말이다. 자신의 본능이나 다른 이의 의견은 올바른 방향으로 가는 데 도움이 될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 실행지능은 그 차이를 알아내는 궁극적인 지침이다.
- 85p

오늘날까지 수많은 학자들이 노력했지만 감성지능이 성과를 잘 예측함을 증명한 연구 사례는 한 것도 없었다. (중략) 지난 세기 가장 주목을 받았던 이론 중 하나였던 감성지능의 가치를 입증하기 힘든 이유는 무엇일까? 감성지능을 나타내는 지표로 자주 거론됐던 행동들이 오랫동안 성격적 특질로 인식돼온 것들이었기 때문에 재능보다는 행동적 취향에 가까웠다. (중략) 성격과 스타일이 성과의 핵심적 지표라는 오해가 이어져 온 것이다.
- 214~215pp

독일의 사회학자 막스 베버에게 카리스마적 리더는 극적인 변화와 전환을 이끌어내는 능력의 소유자들이었다. 그는 카리스마를 ‘개인 성격의 특정한 자질’이라고 기술했다. 큰 변화나 격변의 시기에는 그런 성격의 소유자가 등장할 수 있는 조건이 마련된다. 이런 이유로 카리스마적 리더들은 재능보다는 상황에 의해 만들어지는 경우가 많다. 베버는 카리스마적 권위는 성공 여부에 따라 크게 좌우된다고 지적한다. 카리스마적 리더가 승승장구할 때는 그들의 강한 성격이 성공을 가져오는 것으로 인식되고, 이것이 하나의 재능으로 간주된다. 그러나 실패할 경우 카리스마적 리더를 둘러싼 매력은 사라진다.
- 219p

기존의 방법으로는 훌륭한 경영 인재를 절대 찾아낼 수 없다. 기존의 방법이 후보자의 실행지능을 평가하지 못하기 때문이다. 실행지능의 가치를 알려면 실제 후보자의 역량을 평가하고 비교할 신뢰성 있는 수단이 필요하다. 실행지능을 측정하는 유일한 방법은 대화 형식으로, 일련의 질문들을 활용해 경영 업무에 결정적인 인지능력을 측정하는 것이다. 업무 완수 능력, 사람들과 함께 일하는 능력, 자신의 사고와 행동을 조절하는 능력 등 경영자의 어떠한 능력을 알아보려 하든, 실행지능 평가는 똑같은 방법으로 이루어진다.
- 305p

실행지능을 가르칠 수 있을까? 물론이다. 다른 능력처럼 실행지능도 배우고 연습하면 향상된다. 실행지능을 가르치는 것은 사람들이 평생토록 발전시켜 몸에 밴 사고 습관을 바꾸도록 도와주려는 목적을 지닌다. 실행지능을 개선하는 것은 까다롭고 지속적인 과정으로서, 활동적이고 집중적인 토론 참여를 요한다. 이를 달성할 수 있는 가장 효과적인 방법은 실제로 로스쿨에서 사용되는 소크라테스식 문답법과 유사하다.(중략) 궁극적으로 이것은 전 직원이 내리는 의사결정의 질을 높이는 데 도움이 된다.
- 339~345pp

목차
추천의 글
저자의 글
서론
I 실행지능이란 무엇인가?
1. 보이지 않는 것을 보이게 만든다
2. 조직을 죽이고 살리는 실행지능의 힘
3. 실행지능은 경영 수완의 원천
4. 비판적 사고를 가졌는가?
5. 비즈니스의 성공 열쇠, 비판적 사고
6. 실행지능을 구성하는 3가지 스킬
7. 실생활 속 리더들의 실행지능
8. 기업의 필수적 경쟁 우위
9. 인재가 인재를 알아본다
10. 훌륭한 성과는 어떻게 이루어지는가?
II 실행지능을 갖춘 사람은 왜 그렇게 드문가?
11. 실행지능에도 격차가 있다
12. 생각할 시간이 없다
13. 생각 없는 행동
14. 두뇌를 탓하라
15. 커넥셔니즘
16. 경영 판단에서 범하기 쉬운 5가지 오류
III 실행지능이 열쇠다
17. 학문적 사고를 뛰어넘어라
18. 지능검사는 어떻게 만들어졌는가?
19. 지능검사의 변화와 발전
20. 경영 능력의 지표가 되는 IQ
21. IQ, 비즈니스에서 사용할 수 없는 이유
22. 감성지능, 잘못된 방향 전환
23. 카리스마의 덫
24. 성격에 대한 착각은 자유일까?
25. 스타일과 성격은 판단력을 잃게 한다
26. 성과를 측정하는 간접적 방법들
27. 면접 평가는 믿을 만할까?
28. PBI 면접 평가의 등장
29. PBI의 한계
30. PBI의 수수께끼
31. PBI가 측정하는 것은 무엇인가?
32. 지식 다르고 지능 다르다
33. 지능은 어떻게 측정하는가?
34. 검사 형식의 중요성
IV 실행지능은 어떻게 측정하는가?
35. 실행지능 평가하는 효과적인 질문
36. 강력하고 타당한 평가 방법
37. 실행지능도 배우고 연습한다
38. 실행지능의 가치
부록
주