기업가, 경영자, 그리고 중간관리자들은 잘못 내린 의사결정의 대가가 크다는 것을 알고 있다. 좋은 의사결정을 내리는 일은 그리 간단하지는 않다. 왜냐하면 위험한 의사결정을 내리는 과정 곳곳에 함정들이 도사리고 있기 때문이다. 그것을 모르는 사람들은, 다른 사람들에게 밀려서 너무 쉽게 의사결정을 내리며, 곧 후회하게 된다.

독일 최초의 성공한 의사결정 코치인 카이 위르겐 리츠는 이 책에서 ‘공급의 함정’, ‘코끼리의 함정’, ‘몰이사냥의 함정’ 등 의사결정자가 피해야 할 15가지의 가장 중요한 의사결정의 함정들을 소개한다.

 

성공하는 의사결정은 따로 있다

기업가, 경영자, 그리고 중간관리자들은 잘못 내린 의사결정의 대가가 크다는 것을 알고 있다. 좋은 의사결정을 내리는 일은 그리 간단하지는 않다. 왜냐하면 위험한 의사결정을 내리는 과정 곳곳에 함정들이 도사리고 있기 때문이다. 그것을 모르는 사람들은, 다른 사람들에게 밀려서 너무 쉽게 의사결정을 내리며, 곧 후회하게 된다.
독일 최초의 성공한 의사결정 코치인 카이 위르겐 리츠는 이 책에서 '공급의 함정', '코끼리의 함정', '몰이사냥의 함정' 등 의사결정자가 피해야 할 15가지의 가장 중요한 의사결정의 함정들을 소개한다.


최고경영자가 최고의 의사결정자는 아니다

경영은 끝없이 계속되는 크고 작은 의사결정의 연속이다. 경영진은 기업이 나아갈 바를 정하는 중요한 의사결정을 내려야 하는데 그들이 내리는 결정에 따라 기업의 존폐가 좌우되기도 한다. 성공한 의사결정은 기업이 한 단계 더 도약하고 더 큰 성공을 이루게 하지만, 반대로 실패한 의사결정은 기업을 한 순간에 나락에 빠뜨리고 심할 경우 소멸하게까지 한다.
최고경영자들은 모두 의사결정을 잘 내릴까? 결론부터 말하자면 절대 그렇지 않다. 그들은 경험이나 학습을 통해 자신이 익혀온 방식을 고수한다. 그리고 그 방식에 내재된 잘못된 점을 인식하지도 못한 채 계속 반복한다. 자신의 의사결정에는 아무런 문제가 없는 듯 하지만 결국에 가서는 매번 난관에 부딪히게 되는 것이다. 저자는 이런 문제 가운데 15가지 유형을 발견했다. 저자는 그것을 의사결정의 함정이라고 부르는데, 이때 함정은 다른 사람들에 의해 악의적으로 만들어진 것이 아닌, 오히려 일상적으로 일을 하는 가운데 동일한 사람에 의해 반복되는 일정한 의사결정의 오류를 의미한다.

의사결정의 함정, 당신도 예외는 아니다

어떤 문제를 해결하는 데 두 가지 대안이 있을 때 흔히 쓰는 방법은 각 대안의 유리한 점과 불리한 점을 나열하고 그것을 판단 기준으로 삼는 것이다. 예를 들어 간단한 수술을 받아야 하는데 두 명의 의사 중 한 명을 선택해야 한다고 해보자. 의사 A는 몇 차례 의료사고로 소송이 진행 중이지만 그의 병원에는 예쁜 간호사가 있으며 인테리어 또한 훌륭하다. 반면 의사 B는 평판은 좋으나 불친절한 간호사에 의료시설도 보통이고 평범하게 꾸며놓았다.
분명한 판단력을 지닌 사람이라면 당연히 A를 선택하겠지만 유불리의 개수에 따라 판단하게 되면 B를 선택하게 된다. 당신의 선택은 어떤가? 안타깝게도 이런 오류는 매우 흔하게 발생한다. 이를 유리함-불리함의 함정이라고 한다.
하나 더 살펴보자. 어느 날 당신에게 한 통의 전화가 온다. 수화기 너머에서 신뢰를 주는 목소리가 당신에게 주요 일간지에 파격적인 할인가격으로 광고를 실으라는 제안을 해온다. 평소에 그 신문에 광고를 내고 싶었으나 비용 부담 때문에 꿈도 꾸지 못하던 터였다. 당신은 24시간 내에 결정해야 한다. 할 것인가 말 것인가? 당신의 결정은 무엇인가? 어느 쪽이든 결정을 했다면 당신은 이미 함정에 빠진 것이다!
이는 '무선택의 함정'으로 수화기 너머의 누군가는 당신에게 둘 중 하나를 선택하도록 교묘하게 강요하고 있다. 당신에게는 그 신문뿐만 아니라 다른 매체라는 대안이 있으며, 광고가 아닌 다른 방법도 있다. 그럼에도 자신도 모르게 둘 중에서 하나를 '선택해야 한다'는 생각을 하게 되고 결국 잘못된 의사결정을 내리게 되는 것이다.

보이지 않는 함정을 경계하라

이 책은 의사결정에 숨겨진 15가지 함정의 특징과 그 대처법을 제시해준다. 그리고 좋은 의사결정을 위한 3가지 요소에 대해서도 알게 될 것이다. 또한 최고경영자가 아닌 중간관리자는 어떻게 의사결정을 내려야 하는지도 제시해준다.
이 책에서 제시하는 방법들을 통해 의사결정의 함정을 피할 수 있을 것이며 결국 매번 실패했던 의사결정의 성공 가능성을 놀랍도록 끌어 올릴 수 있을 것이다.

어떤 사람이 의사결정을 내릴 때 그가 잘못하는 것에 대해 내가 상기시키다 보면, 그 사람은 자신의 행동을 틀린 것으로 인정하지 않는 경우가 종종 있었다. 왜냐하면 그의 다른 많은 동료들도 그와 똑같은 방식으로 해왔기 때문이다. 이는 의사결정을 내리는 사람에게 그가 쌓은 경험이 언제나 도움이 되는 것은 아님을 보여준다. 나의 대화 파트너들은 자신들의 의사결정 모형에 대해 너무 확신하고 있었다. 그도 그럴 것이 제법 그럴싸한 그런 방법들을 다름 아닌 그들의 부모, 학교, 동료, 책, 그리고 그 밖의 다른 많은 경로를 통해 배웠기 때문이다. (10P_서문)

또 다른 가능성은 ‘탐색적 의사결정’이라고 불리는 것이다. 솔로몬은 여자들에 대해서 잘 알고 있었던 것이 분명하다. 오늘날 사람들이 취미로 우표를 수집하듯이, 그는 자신의 하렘을 채우기 위해 매번 새로운 여성과 결혼했다. 그래서 그는 약 700명의 아내와 300명의 정부가 있는 호화로운 하렘의 장관을 바라보며 즐길 수 있었다. 이런 경험을 통해 그는 아이의 진짜 어머니라면 자기 아이를 죽게 그냥 내버려두지는 않으리라는 것도 분명히 알고 있었을 것이다. 아이를 살리기 위해서 아이의 어머니는 어떤 희생이라도 치렀을 것이다.
탐색적인 의사결정이란 자신이 이전에 확실히 알고 있지 못한 관점이 있었는지를 확인하는 한 가지 좋은 수단이다. 특히 정보가 충분하지 않을 때 그렇다. 의사결정을 내렸을 때 곧 그 여인이 그것을 ‘옳은’ 결정으로 받아들이지 않는다면, 왕은 그 대안이 실제로 그만한 가치가 없다는 것을 알게 되는 것이다. (21P_1장 역사 속에서 만나는 의사결정의 함정들)

좋은 의사결정에 필요한 구성요소로는 무엇이 있을까? 그것은 우리가 무엇을 의사결정이라고 정의하는가에 달려 있다. 다음의 정의가 보여주듯, 내가 내리는 정의는 어떤 완전한 것을 요구하지는 않는다.
“의사결정이란 자기 자신의 수요에 근거해서 여러 대안 가운데서 선택을 하는 것이다. 이것은 자신의 목표, 개인적으로 선호하는 것, 원하거나 원하지 않은 결과, 해결해야 할 문제, 그리고 이용해야 할 기회에서 드러난다. 의사결정은 그저 순수하게 생각의 유희로만 머물러서는 안 되며, 의사결정자에게는 실제로 그것을 실행에 옮기려는 의지와 능력이 전제된다.” (39P_2장 의사결정의 3가지 요소)

의사결정의 함정이란 이처럼 의사결정자 자신이 함정으로 인식하지 않는 의사결정의 오류를 말한다. 그들은 이런 오류들을 매번 되풀이한다. 이런 함정들 가운데 특별히 복잡한 것은 없다. 오히려 반대로 어떤 함정은 대수롭지 않게 보이기도 한다. 그러나 바로 이런 것이 위험하다. 왜냐하면 여기에는 우리가 받은 교육으로부터 흘러들어온 많은 습관이 스며 있어서 설령 인정받는 의사결정자라고 하더라도 종종 이런 것들을 문제 삼지 않기 때문이다. (88P_3장 의사결정의 15가지 함정 I)

코끼리의 함정은 개별적인 관점들의 차이가 미미한데도 이것들을 서로 인정하고 싶어할 때 생겨난다. 어떤 의사결정 방식도 정확한 결과를 제공해주지는 않는다는 사실을 인식해야 한다. 그러므로 아주 사소한 차이들을 고려하는 것은 아무 의미가 없다. 그 대신 당신은 비슷한 관점들을 각각 하나의 상위개념 아래에 통합시켜야 한다. 이것은 계속해서 작업하는 것을 줄여주는 의미도 있다. 모든 개별적인 기준은 소모적일 뿐이다. (119P_3장 의사결정의 15가지 함정 I)

가장자리의 함정은 의사결정을 내리는 문제에만 도사리고 있는 것이 아니라, 우리가 어떤 관점을 평가해야 하는 곳이라면 어디에나 있다. 특히 그것은 인사평가를 하는 데 큰 선풍을 일으켰다. 바로 성과급 제도나 엄격한 ‘업오어아웃’(up-or-out: 일정 연한 내에 승진하든지 아니면 그 기업에서 떠나야 한다는 일부 기업들의 불문율) 규정을 두고 있는 기업들은 이런 도전을 받아들여서 잘 해결하고 싶어했다. 그러므로 많은 기업들은 직원들 가운데 일정한 퍼센트는 특히 낮은 등급으로, 또 약간의 퍼센트는 특별히 좋은 등급으로 나눠 놓도록 기준을 사전에 세워놓았다. 그 결과 거기에서 부득이 대단히 부당한 일들이 발생했다. (140P_3장 의사결정의 15가지 함정 I)

관리자가 10년 동안 직장에서 근무해왔다고 한번 상상해보자. 처음 몇 년 동안 그는 사소한 일에 대해서만 의사결정이 허용되었다. 그러나 지난 5년 전부터 그에게 더 많은 일을 믿고 맡기면서 그는 더 큰 일들에 대해서도 함께 의사결정을 내리도록 허락받고 있다. 다시 말해 그는 직장 생활을 해오는 동안에 아마 잘 기록된 의사결정을 내린 것이 다섯 번쯤 될 것이며, 추측건대 한번도 기록한 적이 없고 그래서 아무것도 배울 수 없었던 의사결정을 ‘맹목적’으로 내린 것은 아마 2만 번도 넘을 것이다. (305P_8장 방법인가 방법이 아닌가?)

 

감사의 말
서문_ 의사결정은 모든 성공과 실패의 근원

1장. 역사 속에서 만나는 의사결정의 함정들
솔로몬의 재판
브루투스여, 너마저도
만약에 내가 파르메니온이라면
BMW의 경영자 헤르베르트 콴트

2장. 의사결정의 3가지 요소
의사결정의 명확성
매력적인 대안
실행에 옮기기 위한 최대한의 지원

3장. 의사결정의 15가지 함정 - I
함정 1. 유리함-불리함의 함정
함정 2. 공급의 함정
함정 3. 코끼리의 함정
함정 4. 사실들의 함정
함정 5. 가장자리의 함정
함정 6. 이거냐-저거냐의 함정
함정 7. 무선택의 함정
함정 8. 혼동의 함정

4장. 의사결정의 15가지 함정 - II
함정 9. 몰이사냥의 함정
함정 10. 수락의 함정
함정 11. 수수께끼의 함정
함정 12. 달팽이의 함정
함정 13. 곰의 함정
함정 14. 전진의 함정
함정 15. 정보의 함정

5장. 함정에 빠지지 않는 의사결정 방법 6가지
방법 1. 의사결정의 명확성을 얻는다
방법 2. 매력적인 대안을 만든다
방법 3. 가능한 최대한의 지원을 확보한다
방법 4. 평가의 척도를 마련한다
방법 5. 대안을 평가한다
방법 6. 의사결정을 마무리한다

6장. 포연의 한가운데서의 의사결정
의사결정에 영향을 주는 3가지 상황
비전, 어두운 길을 밝혀주는 별
상황분석과 행동 옵션
신속한 의사결정

7장. 중간관리자의 의사결정
관리자가 처한 상황
샌드위치 전략

8장. 방법인가, 방법이 아닌가?
고전적인 방법
차별화된 행동의 권장

부록. 체크리스트