이 책은 조직 영향에 피치못할 변화를 예측하고 대비해야 할 경영자와 리더를 위한 경영지침을 담고있다. 모든 조직에서 이미 작동하고 있는 강력한 자연의 법칙을 이해하고 효과적으로 이용·통제할 방법을 제시해 기업 내 갈등을 해소하고 문제의 근본적인 원인을 해결할 수 있도록 도와준다.



피터R. 가버는 기업 성공을 좌우하는 강력한 자연법칙, 즉 생존, 변화, 의사소통, 사명, 형평, 성과, 발견, 다양성, 성장, 혁신의 토대 위에 조직을 관리하고 인사 시스템을 구축하는 방법은 물론 의사소통을 잘하는 법, 긴장과 갈등을 없애는 법, 에너지 낭비를 줄이기 위한 조직의 자연법칙과 조화를 이루는 법 등에 대한 조언을 들려준다. 또한 각 장마다 첨부된 체크리스트를 통해 각각의 법칙이 종업원 및 조직에 미치는 영향력이 어떤 것인가를 가르쳐주고, 그 효과가 어떻게 나타나는지를 세부적인 프로그램과 행동단계 등으로 요약, 제시하고 있다.

 

1980년대 초반 크라이슬러가 치렀던 생존을 위한 전투가 대표적인 사례다. 당시 고품질 저가의 일본 수입차들이 미국 자동차 시장을 휩쓸고 있었다. 크라이슬러는 시장에서 퇴출당해야 할 위기에 놓였다. 전설적인 CEO 아이아코카의 진두지휘 하에 크라이슬러는 전 국민을 동참시키는 생존 투쟁을 펼쳤다. 매체를 통한 캠페인과 정치적 로비를 총동원했고, 영업을 계속하기 위해 12억 달러에 달하는 전대미문의 정부보증 대부금을 끌어 모았다.
이 미국판 성공 신화는 극도로 낮은 회생가능성과 맞서 이긴 생존 본능의 위력을 보여준다. 아이아코카를 수장으로 한 크라이슬러는 당시만 해도 혁명적이라고 할 수 있는 미니 밴을 선보인다. 이는 북미지역에서 가장 많이 팔린 자동차의 하나가 됐고, 아직까지도 미니 밴의 표준으로 받아들여지고 있다. 소멸의 위기에 처했던 크라이슬러는 생존이라는 동인 덕분에 소비자와 미국정부의 지원을 끌어들여 치열한 경쟁이 펼쳐진 자동차 업계에서 유력 기업의 위치에 올랐다.
 - <생존> 중에서

스위스 사람들은 쿼츠시계에는 진정으로 대수로울 특성이라곤 없다고 99% 확신함으로써 경쟁상대로 생각하거나 방어해야 한다는 수고조차 하지 않았다. 텍사스 인스트루먼트와 세이코 같은 기업들이 이 시계에 눈길을 돌렸다. 그 뒤의 이야기는 시계산업의 역사에 쓰인 대로다.
바커의 설명에 따르면, 이 이야기의 중요한 교훈은 패러다임 이동기에 표준으로 간주됐던 시계 자체에는 아무런 잘못이 없었다는 것이다. 사실 그런 시계들은 대단히 훌륭하게 작동했다. 스위스 시계는 품질의 대명사였다. 스위스제 주얼 무브먼트 시계는 나아가 지위의 상징이기도 했다. 하지만 새로운 쿼츠 시계는 생산원가도 저렴하려니와 옛날 시계와는 비교도 할 수 없이 정확했다. 이로 인해 시계제조 산업에는 돌이킬 수 없는 패러다임 이동이 일어났다. 사물의 자연 질서를 뒤바꾸는 잠재력을 지녔다는 점에서 패러다임 이동은 변화의 두드러진 형태다.
- <변화> 중에서

의사소통은 또한 조직전체에도 중요하다. 이는 멈출 수 없는 극히 강력한 힘이다. 정보는 이런저런 수단을 통해 조직 내에서 소통될 것이다. 경영진이 의사소통의 공백을 만들어낸다면 종업원들이 이를 메우게 된다. 현재의 상황은 물론 미래의 사업 전망에 이르기까지 모든 정보를 의사소통하는 것이 사활이 걸릴 만큼 중요한 것은 이 때문이다. 지위고하를 막론하고 조직 내의 모든 종업원들은 자신의 개인적 성과 및 조직 전체의 성과가 어떤지를 알고 싶어 한다. 효과적인 의사소통과 피드백 없이는 조직 내엔 추측만이 무성할 것이다. 때문에 특정 정보를 기밀로 유지하는 것이 그토록 어려워진다. 기밀을 유지하려 하는 것은 의사소통의 힘을 얕보는 짓이다.
- <의사소통> 중에서

좋은 기업이 되려면 대가를 치러야 한다. 고상한 목표를 천명하는 것과 이 같은 공언을 지키기 위해 실제로 대가를 치르는 것은 완전히 다른 문제다. 타이어가 도로에 닿았을 때 우리는 타이어가 파열되지 않기를 기대한다. 이는 미국 파이어스톤(타이어 생산업체-옮긴이)의 타이어에서 실제로 벌어진 상황이다. 특히 포드사의 익스플로러(한때 포드의 주력차종-옮긴이)에 장착된 타이어에서 말썽이 빚어졌다. 이에 따라 회사는 윤리적, 법적인 관점 양쪽에서 이 문제를 처리하기 위해 엄청난 결단을 내려야했다. (1999~2000년 파이어스톤 사의 타이어를 장착한 포드 익스플로러가 전복되는 사고가 발생하자 양사는 당시 엄청난 규모의 리콜을 실시함-옮긴이) 그 결과는 향후 몇 년간 회사의 미래에 영향을 끼칠 것이다.
- <사명> 중에서

골프 천재 타이거 우즈의 예를 보자. 그는 1997년 압도적인 기록들을 세우며 마스터즈 골프대회에서 우승했다. 전 세계가 이 청년의 믿을 수 없는 성취와 능력에 놀라워했다. 하지만 우즈 자신만은 그렇지 않았다. 그는 비디오테이프를 보며 자신의 스윙을 연구했지만 만족스럽지가 않았다. 자신의 실제 스윙과 스윙 잠재력 사이의 성과 갭을 본 것이었다. 모두가 우즈를 이 경기의 최고실력자라고 생각했지만 우즈는 더 잘할 수 있다고 믿었다. 그는 이 성과 갭을 좁히기 위해 적어도 당분간 완벽에 가깝다고 느껴질 때까지 스윙 연습을 하기로 했다. 스윙을 재정비하고 난 뒤 우즈가 메이저 골프대회의 리더보드(골프대회에서 성적 상위자의 이름을 성적순에 따라 적어놓은 표-옮긴이)에 다시 등장하고서야 모두가 그의 진정한 잠재력을 깨달을 수 있었다. 골프에 있어서 그의 궁극적 성과수준이 어느 정도인지는 시간만이 말해줄 것이다. 단하나 우리가 알 수 있는 것은 그의 성과 갭이 인력으로 가능한 최소 수준으로 줄어들 것이라는 점이다.
- <성과>중에서

특정한 발견을 좇다가 경영에 실패하는 기업들이 많다. 그 발견만 아니었다면 잘 나갔을 기업이 그 발견 탓에 도산하고 마는 것이다. 누군가는 이 발견이야말로 미래의 수익원이 될 거라고, 또는 기업을 미래의 성공에 필요한 방향으로 이끌어갈 거라고 생각했을 것이다. 몇 가지 이유 때문에 어떤 결정이 잘못된 것이었다고 지나고 나서 말하는 것이야 항상 쉬운 일이다. 회사의 리서치가 부적절했거나, 부정확했거나 균형이 잡히지 않았을 수도 있고, 추진해보자는 결정이 적절한 사고나 분석 없이 누군가의 직감에만 의존했을 수도 있다.
우리는 발견의 여정에서 만나는 모든 단계들을 배움의 과정의 일부로 간주해야 한다. 제대로 먹히지 않는 것이 뭔지를 배우는 것은 잘 맞아 떨어지는 것이 무엇인지 아는 것만큼 가치 있는 일이다. 발견의 가장 중요한 부분은 경험을 통해 얻는 것이다. 불행하게도 사람들은 이런 교훈을 오랫동안 깨닫거나 기억하지 않는다.
- <발견> 중에서