출판사 서평
지금 이 순간, 세계 상위 1% 기업들의 CEO들은 어떻게 일하고 있을까?
[포춘]이 밀착 취재한 최고 경영자들의 경영전략과 업무방식!
아직도 전 세계는 미국발 경제 위기에 허덕이고 있다. 엄청난 속도?로 성장하고 있었고, 탄탄하다고 알려진 기업들이 무더기로 쓰러지며 부실한 경영 사정을 드러냈다. 하지만 이 와중에도 흔들림 없는 성장을 보여주고 있는 기업들이 있다. 마치 이 정도의 경제 위기에는 충분히 단련이 되었다는 듯이 초연한 걸음을 보여주고 있는 기업들의 CEO들만이 알고 있는 '경영의 비밀'은 무엇일까? 그리고 그들은 ...
지금 이 순간, 세계 상위 1% 기업들의 CEO들은 어떻게 일하고 있을까?
[포춘]이 밀착 취재한 최고 경영자들의 경영전략과 업무방식!
아직도 전 세계는 미국발 경제 위기에 허덕이고 있다. 엄청난 속도로 성장하고 있었고, 탄탄하다고 알려진 기업들이 무더기로 쓰러지며 부실한 경영 사정을 드러냈다. 하지만 이 와중에도 흔들림 없는 성장을 보여주고 있는 기업들이 있다. 마치 이 정도의 경제 위기에는 충분히 단련이 되었다는 듯이 초연한 걸음을 보여주고 있는 기업들의 CEO들만이 알고 있는 '경영의 비밀'은 무엇일까? 그리고 그들은 어떻게 그 비밀을 알게 되었을까? 이에 대한 해답을 찾기 위해 80년 전통의 세계적 경제지 [포춘]이 빌 게이츠, 워런 버핏, 리처드 브랜슨, 제프리 이멜트, 맥 휘트먼, 앤디 그로브, 스티브 잡스 등 세계 최고 CEO 40여 명을 만나 한 가지 질문을 던졌다. “당신은 어떻게 일하십니까?” 이 단순한 질문은 그들의 진실한 고백을 끌어내었고, 이 속에서 '위대함의 6가지 법칙'을 발견하게 되었다. 이것은 사업구상, 업무처리, 의사결정, 성장방향, 조직관리, 자기혁신이라는 6가지 성장 단계마다 반드시 집고 넘어가야 할 6가지 법칙으로, 추상적인 개념이 아닌 언제 어디서나 바로 실천할 수 있는 전략들이다. 이것은 경영 대가들의 성장담에서 뽑아낸 핵심 정수로, 소박한 아이디어 하나로 사업을 시작했던 순간부터, 거대기업을 이루기까지의 진화과정이 그대로 녹아 있다. 뿐만 아니라 단 한 번도 선두를 내어준 적이 없는 그들의 탁월한 업무장악력과 혁신의 기술이 담겨 있다.
최고 관리자가 된다는 것!
진정한 리더십을 향한 눈물겨운 진화!
이 책에는 우리가 지금까지 알고 있던 세계 최고 경영자들의 보잘것없는 출발과 좌충우돌 경험담이 담겨 있다. 그들은 평범한 회사를 다니다가 아내의 말 한마디에 창업을 결심하고, 대학교의 좁은 기숙사에서 컴퓨터를 조립하다 사업을 시작하고, 조카의 선물을 고르다가 혹은 선거 운동을 하다가 CEO가 되었다. 평범하다 못해 초라해 보이기까지 한 예전 모습에서 지금처럼 세계 경제를 주무르는 최고 경영인의 모습은 찾아낼 수 없다. 이토록 극적인 변화에는 어떤 비결이 있는 것일까? 출발 방법도 사업 분야도 모두 달랐던 40여 명의 기업가들이 이룬 성공의 공통분모는 무엇일까? 이 책에 등장하는 최고 경영자들은 하나같이 리더십은 타고나는 것이 아니라, 살아남기 위해 배워야만 하는 것이라고 말한다. 그들 역시 수없이 괴로운 결정을 내렸으며, 예상치 못한 함정 앞에 두려워했고, 가혹한 진실 앞에 물러선 때가 있었다고 말이다. 그러나 그들은 순진한 학생처럼 이 모든 과정들을 객관적으로 받아들였고 자기 진화의 계기로 삼았다. 그들은 자기 진화를 위해서라면 무엇이든 직접 시도했다. 이렇게 수백 번 실패한 만큼 수백 번 진화한 그들은 한 계단도 건너뛰지 않고 꼼꼼히 밟아 정상에 오른 것이다. 오르기보다 지키기가 어려운 CEO의 자리에서 그들이 진정 빛나는 이유는 자리에 값하기 위해 스스로를 끊임없이 진화시킨 노력에 있으며, 이 책은 그 놀랄 만한 진화에 대한 가장 상세한 기록이다.
어쩌면 사라지는 게 당연했을, 세계적 기업들의 생존 전략!
한국 기업이 가장 배워야 할 것은 그들의 '흔들림 없는 성장의 습관' 이다!
마이크로소프트와 빌 게이츠, 인텔과 앤디 그로브, 버크셔 해서웨이와 워런 버핏, GE와 잭 웰치, 애플과 스티브 잡스, 버진애틀랜틱항공과 리처드 브랜슨 떼려야 뗄 수 없는 이 강력한 조합은 인간의 삶을 혁명을 뒤바꿔놓았다. 하지만 이 놀라운 성공의 이면에는 우리가 알지 못하는 ...무수한 위기가 있었다. 거의 매순간이 위기라고 할 만큼 험난한 자본주의 시장 경제 속에서 어쩌면 이들 기업들은 사라지는 게 당연했을 것이다. 그리고 그렇게 기억 속으로 사라져간 기업들도 많다. 하지만 이 책에 등장하는 기업들의 생존의 이유는 최고 경영자의 흔들림 없는 성장의 습관이 기업 구석구석에 배여 있었기 때문이었다. 인튜이트 사의 CEO 스콧 쿡은 프로그램 개발이 제대로 진척되지 않자, 수백 명의 잠재고객들에게 일일이 전화를 걸어 미국 재정 시스템을 완벽하게 지배해버렸고, 마이크로소프트의 CEO 빌 게이츠는 정보 홍수 속에서 올바른 정보만을 골라내는 방법을 찾아내 초고속 성장을 이룩했다. 인텔의 CEO 앤디 그로브는 핵심 사업이었던 '메모리칩'을 버리고도 '인텔 인사이드'라는 슬로건을 내걸고 새롭게 변신하여 오히려 더 큰 성공을 이루어내었다. 스티브 잡스는 탁월한 협상력과 안목으로 '월스트리트, 할리우드, 실리콘밸리'를 통합했으며, 모토로라의 엔지니어 젤리코는 혁신적인 모델을 개발하여 위기에 처한 회사 상황을 드라마틱하게 반전시켰다. 이 책에는 매순간 자신의 리더십과 업무방식을 업그레이드시켜 그것을 거침없이 실행에 옮긴 이야기들이 자세히 담겨 있다.
책속으로 추가
기업의 관리자에게, 특히 최고 수준에 가까운 관리자들에게 가장 가치 있는 특성은 확실히 5년, 10년 전과는 달라졌다. 물론 끝내주는 실적을 올려야 한다는 점은 여전하다. 여기에서 달라진 점은 바로 실적을 올리는 방식이다. 스펜서스튜어트[SpencerStuart]의 헤드헌터로서 세계에서 가장 뛰어난 CEO 전문 헤드헌터인 톰 네프[Tom Neff]가 말했다. '기업을 운영하는 스타일은 전과 달라졌습니다. 기업은 독재자나 왕, 황제를 원하지 않아요.' 명령을 내리는 사람 대신 이제 기업은 집요한 질문을 통해 팀원들이 많은 생각을 하고 정확한 답을 찾을 수 있도록 이끄는 사람을 원한다. '쉽사리 드러나지 않는 섬세한 테크닉이죠.' 네프의 말이다.
팀워크는 실행이다. 조금 더 자세히 이야기해볼까? 팀워크는 개인적 기술이다. 이 말과 똑같은 제목의 책도 있다. [팀워크는 개인적 기술이다, Teamwork is an individual skill]. 이 책의 저자 크리스토퍼 애버리는 '다른 사람들과 일하는 데 익숙해지는 것이 당신이 어느 위치에 있든 자신의 가치를 높이기 위해 할 수 있는 가장 중요한 일일 것이다'라고 하였다. 애버리의 말에 따르면 우리의 업무가 점점 더 자주 팀 단위로 쪼개지고 있는 이때, 팀워크란 말 자체가 공동의 책임을 의미하므로 어려움이 닥쳤다고 해서 그것을 '형편없는 팀' 탓으로 돌리는 것은 곧 개인의 실패와도 같다. 우리는 다른 사람의 행동을 통제할 수 없지만 자신의 행동은 통제할 수 있다. 시인 로버트 프로스트는 이렇게 노래했다. '인간은 함께 일한다. 같이 일하든 따로 떨어져 일하든.'
효율적인 관리자들은 반드시 자신의 사업 영역을 벗어나 관찰하고, 듣고, 스스로 경험하기 위해 노력한다. 최근 한 의료기기 생산업체가 업계 1위 자리에서 밀려나 2위로 추락했다. 그들은 이렇게 말한다. '우리도 그 기업과 똑같은 제품이 있어요. 사실 우리 제품이 그 기업 것보다 기술적으로 뛰어나지요.' 알고 보니 1위 기업을 추월한 기업에는 뭔가 다른 점이 있었다. 그 기업의 임원들은 기업 밖에서 일 년 중 몇 달을 보내도록 되어 있었다. 병원, 의사 사무실, 수술실 등에서. 그들은 영업을 하러 그곳에 가는 것이 아니었다. 그들은 관찰하고 의견을 듣기 위해 그곳에 갔다. 그 결과 그들은 병원에 진정 필요한 것이 무엇인지, 어떤 형태의 서비스가 필요한지 등을 알게 되었다. 그들의 활동을 통해 의료진들은 그 기업을 자신들의 의견을 잘 들어주는 기업으로 여기게 되었다.

이 책에는 빌 게이츠, 워런 버핏, 리처드 브랜슨, 제프리 이멜트 등 미국 경제 그리고 세계 경제를 움직이는 기업가들의 기업관리 방식과 관리자로서의 성장과정이 고스란히 담겨 있다. 천차만별인 그들의 성장담을 들으며 나는 나 자신이 관리자로 성장해온 과정을 되돌아보게 되었다. 많은 사람들은 내가 눈부신 자기혁신을 이룬 경영의 천재로 알고 있지만, 사실 나는 '랜덤워크[Random Walk]'를 거치며 관리자로 성장해왔다. 마치 술 취한 사람이 숲 속을 비틀거리며 걸어가듯이, 그곳에 있는 나무 한 그루 한 그루마다 모조리 부딪치며 이 자리까지 올라온 것이다. 어떤 때는 부딪치는 충격이 너무 커서 온몸이 부들부들 떨릴 정도로 휘청거렸고, 어떤 때는 앞으로 나아가기는커녕 제자리에 서 있을 수도 없어서 결국 몇 걸음 물러나기도 했다. 하지만 부딪치는 횟수가 늘어갈수록 나의 발걸음에는 자신감이 생겼고, 방향은 점점 더 안정적으로 변했다.

인튜이트의 창립은 유레카의 순간보다 유레카적 통찰력이라고 봐야 할 것이다. 창립의 순간 자체는 단지 긴 여정의 시작이었다. 아니, 사실은 여정의 중간역이라고 해야 옳겠다. 가장 중요한 점은 바로 기존의 상식에 도전하는 통찰력이었다. 그것을 실행에 옮길 때 비로소 우리는 한 가지 산업에 혁명을 일으키는 결과를 낳을 수 있다. 인튜이트의 거의 모든 주요 사업은 이러한 유레카적 통찰력에 기반을 두고 있다. 개인 재정관리 프로그램인 퀵큰[Quicken]이 여기에서 탄생한 최초의 제품이다. 사실은 서로 다른 두 시점, 두 가지 통찰력에서 나온 것이라고 할 수 있다. 첫 번째는 아내가 돈 계산을 하면서 힘들다고 투덜거린 순간이었다. 아내의 말을 들은 나는 이렇게 말했다. '바로 이거야! 이거라면 컴퓨터를 제대로 활용하는 셈이겠어!' 그런 생각이 든 것은 회계라는 일의 본래 특성과 숫자와 계산이라는 컴퓨터 고유의 처리능력 때문이었다. 하지만 나만 이러한 생각을 한 것이 아니었다. 개인 재정관리를 하는 데 컴퓨터가 유용하리라고 생각하는 사람들은 이미 많았다. 사실 퀵큰을 출시할 당시 시장에는 이미 약 25개의 개인 재정관리 프로그램이 있었다. 회계에 컴퓨터를 이용하는 것이 그다지 참신한 아이디어가 아니었던 셈이다. 당시는 컴퓨터 사용 초기였는데도 말이다.

마이크로소프트를 처음 시작한 30년 전과 현재 우리가 일하는 방식이 얼마나 많이 바뀌었는지 생각해보면 정말 놀랍다. 마침내 내가 디지털 업무방식이라고 부르는 것에 가까워지고 있는 것이다. 내 사무실을 살펴보면 종이가 별로 없다. 책상에는 하나의 데스크탑을 이루도록 구성된 세 개의 모니터가 있다. 한 가지 아이템을 이 화면에서 저 화면으로 옮길 수도 있다. 일단 큰 화면을 갖게 되면 절대로 작은 화면으로 돌아갈 수 없게 된다. 이것이 생산성에 직접적인 영향을 미치기 때문이다. 왼쪽에 있는 화면에는 나의 이메일 목록이 떠 있다. 가운데 화면은 보통 내가 지금 읽고 있거나 답변하고 있는 이메일이 주로 나타나 있다. 그리고 오른쪽 화면이 내가 사용하는 인터넷 브라우저를 보여준다. 이러한 배열 덕분에 나는 다른 일을 하면서도 새로 무슨 이메일이 들어왔는지 확인할 수 있고, 이메일이 내 앞에 떠 있는 와중에 그 이메일에 관련된 사항이 있는 링크를 열어볼 수도 있다.

당신은 한 가지 의사결정을 내려야 한다. 당신 회사의 엔지니어 팀이 대담하고 새로운 제품을 내놓기 위해 오랜 기간 열심히 일했다. 그러나 ...위험 부담이 너무나 커져 이젠 부모에게 물려받은 땅덩이를 거는 것만으로는 부족할 지경이다. 그 땅 말고도 집과 자녀들의 앞날까지 도박을 하는 셈이 되었다. 거기다가 당신의 라이벌, 체계가 훨씬 잘 잡혀 있는 그 회사는 당신의 엔지니어들을 꽁무니 빼게 만들 획기적인 제품을 내놓겠다고 큰소리치며 판돈을 올려놓았다. 이제 당신은 가장 큰 고객이 될 가능성이 높은 사람과 회의를 할 참이다. 당신이 선택할 수 있는 것은 다음 두 가지다. 회사를 당장 파산으로 몰아갈 수도 있지만 잘만 되면 앞으로 이십여 년간 보답받을 수 있는 쪽을 선택하는 것, 다른 하나는 후일을 기약하며 잠시 돈을 걸지 않고 가지고 있는 것이다.

기업의 관리자에게, 특히 최고 수준에 가까운 관리자들에게 가장 가치 있는 특성은 확실히 5년, 10년 전과는 달라졌다. 물론 끝내주는 실적을 올려야 한다는 점은 여전하다. 여기에서 달라진 점은 바로 실적을 올리는 방식이다. 스펜서스튜어트[SpencerStuart]의 헤드헌터로서 세계에서 가장 뛰어난 CEO 전문 헤드헌터인 톰 네프[Tom Neff]가 말했다. '기업을 운영하는 스타일은 전과 달라졌습니다. 기업은 독재자나 왕, 황제를 원하지 않아요.' 명령을 내리는 사람 대신 이제 기업은 집요한 질문을 통해 팀원들이 많은 생각을 하고 정확한 답을 찾을 수 있도록 이끄는 사람을 원한다. '쉽사리 드러나지 않는 섬세한 테크닉이죠.' 네프의 말이다.

팀워크는 실행이다. 조금 더 자세히 이야기해볼까? 팀워크는 개인적 기술이다. 이 말과 똑같은 제목의 책도 있다. [팀워크는 개인적 기술이다, Teamwork is an individual skill]. 이 책의 저자 크리스토퍼 애버리는 '다른 사람들과 일하는 데 익숙해지는 것이 당신이 어느 위치에 있든 자신의 가치를 높이기 위해 할 수 있는 가장 중요한 일일 것이다'라고 하였다. 애버리의 말에 따르면 우리의 업무가 점점 더 자주 팀 단위로 쪼개지고 있는 이때, 팀워크란 말 자체가 공동의 책임을 의미하므로 어려움이 닥쳤다고 해서 그것을 '형편없는 팀' 탓으로 돌리는 것은 곧 개인의 실패와도 같다. 우리는 다른 사람의 행동을 통제할 수 없지만 자신의 행동은 통제할 수 있다. 시인 로버트 프로스트는 이렇게 노래했다. '인간은 함께 일한다. 같이 일하든 따로 떨어져 일하든.'

효율적인 관리자들은 반드시 자신의 사업 영역을 벗어나 관찰하고, 듣고, 스스로 경험하기 위해 노력한다. 최근 한 의료기기 생산업체가 업계 1위 자리에서 밀려나 2위로 추락했다. 그들은 이렇게 말한다. '우리도 그 기업과 똑같은 제품이 있어요. 사실 우리 제품이 그 기업 것보다 기술적으로 뛰어나지요.' 알고 보니 1위 기업을 추월한 기업에는 뭔가 다른 점이 있었다. 그 기업의 임원들은 기업 밖에서 일 년 중 몇 달을 보내도록 되어 있었다. 병원, 의사 사무실, 수술실 등에서. 그들은 영업을 하러 그곳에 가는 것이 아니었다. 그들은 관찰하고 의견을 듣기 위해 그곳에 갔다. 그 결과 그들은 병원에 진정 필요한 것이 무엇인지, 어떤 형태의 서비스가 필요한지 등을 알게 되었다. 그들의 활동을 통해 의료진들은 그 기업을 자신들의 의견을 잘 들어주는 기업으로 여기게 되었다.

목차
I한국어판 추천사I 위대한 창의력과 혁신의 비밀을 찾아서
(정재웅, Executive Editor) 04
I추천사I 위대한 지도자는 마치 순진한 학생과 같다(앤디 그로브, 전 인텔 회장) 06
I머리말I “당신은 어떻게 일?하십니까?”031
Chapter 1 위대한 시작 혁신을 넘어 혁명을 꿈꿔라
티핑포인트의 순간 “유레카! 유레카! 유레카!”020
막히면 고객과 직접 통화하라 022
받은 만큼 확실하게 만족시켜라 029
보이지 않아도 소비자는 있다 037
새로운 욕망을 생산하라 046
소비자를 내 편으로 만들어라 055
지금 여기서 멈추지 마라 062
선전포고를 해서라도 시장에 진입하라 070
Chapter 2 위대한 업무방식 결과에서 과정을 끄집어내라
잘 돌아가는 기업들은 어떻게 일하나? 080
세계 최고 기업들의 일급비밀 082
빌 게이츠가 일하는 방식 109
스피드레이서들의 가속 페달 113
Chapter 3 위대한 의사결정 갈등에 직면하라, 그것이 답이다
올바른 때에 올바른 선택을 한다는 것 140
결정적 순간, 살아남을 것인가? 사라질 것인가? 142
과격하게 싸워라. 그런 다음 결정하라 167
위대한 결정은 사람 목숨도 구한다 179
Chapter 4 위대한 역할모델 벼랑 끝에서 객관적으로 바라보라
명령을 하려거든 차라리 질문을 해라 196
혼란의 지배자, 스티브 잡스 198
이룬 뒤에는 가차 없이 버려라 201
‘정말’ 중요한 일을 하라 206
인디아나 존스와 앤디 그로브 218
Chapter 5 위대한 팀 나와 정반대의 인재를 포섭하라
최고의 사람들이 성공을 이루어내는 방법 240
동료를 돕지 않고는 이길 수 없다 243
적과의 동침도 무릅써라 251
인텔의 사과 깨물기 253
팀의 경계를 허물어라 254
모토로라 레이저폰의 칼날 255
드림팀이 실패하는 이유 266
Chapter 6 위대한 조언 옳아야 할 것은 내가 아니라 ‘나의 일’이다
피터 드러커의 4가지 원칙 280
그들이 뽑은 ‘내 생애 최고의 조언’ 284
이 리더들을 따라라 318