지금 한국 대학은 위기다! 대학 폐쇄를 걱정하라!!

지금 한국 대학들의 현재를 들여다보고, 미래에 경쟁력 있는 선도 대학을 만들기 위한 의미 있는 제언이 시도되었다. 길용수 한국대학경영연구소 소장이 펴낸 『대학 경영, 어떻게 할 것인가』에서는 끝 간 데 없이 펼쳐졌던 한국 대학들의 양적 팽창의 정점을 지나면 필연적으로 올 수밖에 없었던 재정 건전성 악화로 인한 생존 위기와, 새로운 시대인 창조지식사회에서 대학의 역할과 존재이유를 스스로 찾아야 하는 대학의 가치 위기를 극복하기 위한 대학 경영자들의 현실적 고민들, 그리고 앞으로 전개될 미래 가치(학생 가치 중심)를 담아냈다.
누구나 알고 있는 대학 문제, 그렇지만 길용수 소장의 고민은 남다르다. 한국사학진흥재단에서 전략사업팀장, 감사팀장 등을 지내면서 대학 문제를 가장 가까운 거리에서 객관적으로 바라볼 수 있었던 위치에 있었던 까닭이다. 대학 경영에 대한 컨설팅을 수행하면서 얻었던 많은 경험과 미국의 하버드대학, 예일대학 등 선진대학들에 대한 꾸준한 학습이 대학 경영의 새로운 패러다임을 체계적인 글로 담아내는 데 밑거름이 되었다. 특히 한국대학경영연구소 설립을 주도하면서 집단적으로 연구하며 수많은 자료를 집대성하면서 얻은 남다른 통찰을 본서에 담아내게 되었다.
지금 한국 대학은 위기다. 위기의 본질은, 그동안 한국 대학의 중요한 발전 동력들이 이제는 무력화되었기 때문이다. 길용수 소장이 먼저 지목하는 위기의 본질은 바로, 고등 교육(대학)의 초과 공급 현상이다. 학령인구의 지속적인 감소로 2018년에는 학령인구보다 대학정원이 (현재대로라면) 많아지는 기준점으로 그 이후에도 지속적으로 학령인구가 감소하기 때문에 학생이 없는 대학이 점차 많아지게 된다. 저자는 또 하나 지적한다. 1997년 외환위기 이후 기업이 양적 성장에서 질적 성장으로 ‘대전환’을 맞이했듯이 대학도 2000년을 기준으로 역시 양적 성장의 한계를 맞이하여 질적 성장을 위한 과감한 도전을 시도했어야 했다. 부실 대학 퇴출, 자진 폐교 등의 사례를 볼 때, 양적 성장만을 위해 내달리고 특성화나 재정 건전성을 꾀하지 않은 대학들은 ‘대전환’의 기류를 감지하지 못한 결과이다. 결국 대학의 가치는 곧 학생 가치라는 대학의 존재이유를 이해하지 못한 것이다. 대학은 무엇을 위해 존재하는가? 학교 법인의 설립자나 이사들의 개인 소망을 위해서인가, 아니면 학생 가치인가? 이에 대한 적극적인 물음을 제기하면서, 저자는 대학 경영의 전략을 제시한다.

어떤 대학이 강소대학인가?

저자는, 학령인구 감소에 따른 재정 건전성과 대학의 존재 가치(비전과 사명)를 수립할 것이 요구된다는 것을 전제한 후, 그렇다면 비수도권 대학 즉 지방 대학의 생존 전략이 있는가 하고 묻는다. 무엇보다 한국의 대학들은 수입 중에 대학 등록금 의존도가 절대적으로 높다. 대학 재정 수입 중 학생 등록금에 대한 의존율이 70%이며, 등록금 의존율이 90%를 넘는 대학도 다수이다. 기부금이나 기금, 수익성 자산의 투자도 활성화되어 있지 않다. 만일 학생들의 절대 숫자가 줄어들면, 지방대학의 재정위기로 인한 생존 위기는 곧 현실화된다. (미국 하버드대는 2012년 36조 원 수준의 기금에서 연간 발생하는 수익의 일정 부분만 대학에 전출을 하여도 대학 재정 수입의 30% 이상을 차지하는 선순환 구조가 구축되어 있다.)
또, 저자는 한국의 대학들 중에 세계선도대학이 몇 개나 되는가? 하고 묻는다. 2012년 《포춘》 글로벌 500 기업 평가에서 삼성전자(20위), SK(65위), 현대차(117위), POSCO(146위), LG전자(196위) 등 13개 국내 기업이 세계 500대 기업으로 탄생하였다. 그런데, 세계 대학 평가 중 더 타임스 2012-13년에 따르면 우리나라 대학 중 100위권 내에 있는 대학은 포스텍(50위), 서울대(59위), 카이스트(68위)에 불과하며, 연세대(183위), 성균관대(201-225위), 고려대(226-250위) 등 300위 이내 대학의 수는 총 6개이다.
대학의 경쟁력이 곧 국가의 경쟁력이라고 전제해 본다면, 분명 대학의 경쟁력은 기업에 비해 상대적으로 뒤떨어져 있다. 따라서 대학의 생존 전략, 특히 연구중심대학들의 가치 위기가 도래하였다.
저자가 대학 경영자에게 제시하는 이상적인 대학의 발전상은 강소대학이다. 지역 사회의 과제와 대학의 사명, 국가적 비전을 합해서 학생 중심 가치를 만들어내려는 의지를 갖고 있어야 한다. 무엇보다도 특성화를 위해 전 대학의 구성원들이 이해타산을 버리고 대학의 사명에 따라 합심하여 노력할 때에 각 대학만의 경쟁력을 갖출 수 있는 것이다.
그렇다면 강소대학은 어떤 대학들인가? 대표적으로 길용수 소장은 한동대의 사례와 미국 엘론 대학의 사례를 들고 있다.
한동대는 1995년 설립되었고, 학생 수는 3,800명 수준으로 경북 포항시 흥해읍에 있다. 대학은 교육 중심 특성화 대학의 대표 사례로서, 학부 교육을 기반으로 수요자 중심 교육을 실시한다. 수요자 중심 교육은 무전공·무학과 입학 제도, 학생 희망에 따른 학부와 전공 선택, 자유로운 전과 기회 제공 등이다. 학생들에게 전공 설계 권리를 부여하며, 복수 전공으로 편제된 학부를 통해 인접 학문 간 시너지 효과를 높이고, 학부 단위를 벗어난 연계 전공을 제공하여 전공의 다양성을 실현하였다. 특히 한동대는 공동체 생활을 중시하며, 팀워크를 공동체 기숙사 생활을 통해 배울 수 있는 기회를 제공하고 있다. 학생들은 1년간 기숙사 내에서 함께 생활하며, 대학은 교수 1인당 소수의 학생 그룹을 구성하여 팀 활동을 지원한다. 학생들은 팀 내에서 근로 의무, 팀 모임 등을 통해 교수와 유대감을 형성하며, 소수 정예의 밀착형 교육을 받는다.
대학 비전은 급속한 세계 환경 변화 속에서 새로운 시대 상황에 적극 부응하고 세상을 바꾸는 세계적 지도자 양성을 위해 ‘학문적 탁월성, 국제화, 인성 교육’이라는 3대 특성화 전략을 추진하는 것이다. 우수 인재 양성을 위하여 대학은 수요자 중심의 전공 선택, 복합 전공 교육, 팀 티칭 및 토론식 수업 운영, 산학 협력 및 맞춤형 교육을 실천하고 있다. 또한 더불어 사는 사회성 및 도덕성 함양을 위해 무감독 양심 시험을 실시하고 기독교적인 ‘섬기는’ 봉사 활동과 영어·중국어·전산 능력 등의 기초 교육도 강조하고 있다. 전교생이 대부분 기숙사 생활을 한다는 사실, 교수들의 헌신적인 지도, 다양한 자주적 학습 동아리 활성화 등도 새로운 차별점이 되고 있다.
한동대는 대학 설립 당시부터 경쟁 상대를 국내 대학으로 한정하지 않았다. 학생 수를 증가시키는 교육의 양적 성장보다는 교육의 질적 성장에 더욱 치중했으며, 새로운 대학 모델을 만들어 보겠다는 대학 구성원들의 헌신적인 열정이 있었다. 그런 이유로 초창기 구성원 간의 갈등, 재정적 어려움에도 불구하고 대학 총장의 명확한 비전 제시, 일관성 있는 리더십을 통해 성공을 거둘 수 있었던 것이다. 초대 총장인 김영길 총장은 지금까지 18년 이상을 연임하였다. 그 결과 교육 중심 대학의 가치가 일관되게 유지될 수 있었다. 그 시절에 우리 대학은 대부분 총장 직선제에 의하여 4년마다 총장이 바뀌고, 총장 임기에 따라 대학 보직 교수들이 2년마다 바뀌는 지배 구조이다. 오늘날과 같이 급격히 변화하는 환경에서 한동대 총장의 리더십은 오히려 중장기 대학 발전 전략을 갖고 일관성 있게 대학 경영을 실천하는 것이 필요하다는 시사점을 제시해 준다.
엘론 대학은 1889년에 설립되었고, 학생 수는 5,000명 수준이며, 미국 노스캐롤라이나 주에 있다. 단과 대학임에도 학비가 저렴하고 교육의 질이 높은 것으로 잘 알려졌으며, 외국인 유학생에게도 우호적이다. 140여 개의 학생 클럽은 학생들이 대학 생활에 적극적으로 참여할 수 있는 방법을 제공하고 있으며, 매주 화요일마다 교수, 직원 및 학생들이 커피와 간식을 함께하는 전통도 있다. 학생의 70% 이상이 재학 중 해외 유학 경험이 있으며, 학생들의 사회봉사 활동 비율은 전국 3위 안에 든다. 또한 78% 학생들은 인턴십에 참가하고 있으며, 250명의 학생이 교수와 함께 리서치 프로젝트에 참여한다.
엔론 대학의 성공 요인을 대학 경영 전략 측면에서 살펴보면, 첫째, 교육 서비스 품질을 최우선으로 하는 리더십과 경영 전략이다. 둘째, 엘론 대학은 늘 계획을 세우는 것에 몰두하고 있다. 셋째, 협동적인 공동체를 위하여 대학은 구성원 선정, 훈련, 보상을 통해서 인재를 지속적으로 육성한다. 넷째, 자신들만의 차별화된 영역을 만드는 자발성을 학생들에게 길러 준다. 다섯째, 엘론 대학은 상대적으로 적은 자금을 가지고도 획기적인 교육 환경 개선 투자를 실시하였다. 여섯째, 대학에 마케팅 기술을 도입하였다.
뒤늦게 소규모 신학 대학에서 출발한 엘론 대학은 1단계에서는 ‘학생들이 머물고 싶은 대학’을 꿈꾸며 교육시설 차별화를 위한 집중투자를 하였다. 2단계에서는 손쉽게 성과를 산출할 수 있는 분야인 스포츠에 집중 투자하여 대학 순위를 높임으로써 대학 명성 제고에 기여하였다. 그 결과 학생 수가 지속적으로 증가해 대학재정 건전성에 기여할 수 있었다. 3단계에서는 투명한 대학 경영 기반 위에 신규 교원을 확대하고 학생 만족도를 제고하여 교육중심대학으로 거듭나는 질적 성장을 모색하고 있다.

대학 경영의 357 전략은 무엇인가?

길용수 소장은 “그동안 사람들은 대학을 운영한다고 표현했지, 그 누구도 대학을 경영한다고 말하지는 않았다!”고 지적한다. 대학을 운영하는 주체는 대학 이사장 혹은 총장이다. 그렇다면, 결국 대학 운영의 주체에서 교직원 및 교수 심지어 학생과 부모들은 배제된다. 대학을 경영한다는 것은 경영의 주체를 이사장 혹은 총장에 한정하지 않는다. 결국 대학의 존재 가치, 학생 가치를 만드는 것은 상층부의 누군가가 지시해서 일률적으로 지배되는 사안이 아닌 것이다. 길용수 소장은 대학 총장 혹은 이사장이란 주체 대신 대학 경영자라는 주체 세력을 만들 것을 전제로 삼는다. 결국 대학 구성원들 각자의 노력이 더해져야 대학의 위기 극복을 위한 전략이 실천될 수 있음을 지적한 것이다.
저자는 이 책에서, 대학의 지속 가능 성장을 위해 경영의 357 전략을 제시한다. 대학 경영은 사명과 전략, 인재, 재정 기반이 무엇보다 중요하다. 그래서 대학 경영 전략의 실천은 357 경영 전략으로 설명된다. 우선 대학 경영의 실천은 계획(Plan), 실행(Do), 평가(See)로 이루어지는데, 3은 계획으로 사명감, 인재, 인프라(재정)이며, 5는 실행으로 업무 계획을 위한 5단계로 WHY, ANALYSIS, MESSAGE, HOW, EFFECT로 구성된다. 7은 성과 평가로 맬컴 볼드리지 모델을 준용하여 7로 구분된다.
357 대학경영전략모델은 대학을 자본주의 및 민주주의 체제 속에 존재하는 하나의 조직을 전제하며, 무엇보다 조직의 사명과 리더십, 교직원의 동기 유발, 대학 특성화 및 지속가능한 발전을 위한 재정 건전성을 주장한다. 대학은 최근까지 ‘상아탑’이라고 하여 별천지에 존재하는 고귀한 폐쇄 조직으로 여겨져 왔으나, 이제 그런 환상은 깨어졌다. 다만, 대학은 사회 선도 세력이 되기 위해서 개방적이고 투명한 조직으로 거듭나야하며 사회적 신뢰와 존경의 대상이 되어야 한다.
357 대학경영전략은 ‘대학 발전을 위해서 어떠한 사명과 비전을 구체화하고, 대학의 변화관리를 누가 주도할 것인가??, ‘대학 경영 성과 평가는 어떻게 할 것인가?? 그리고 ‘대학 발전을 위해서 어떤 인프라 및 재정을 확보할 것인가??등에 관한 고민을 담고 있다. 단 한 학교라도 이 모델을 활용하여 체계적으로 변화 관리함으로써 대학 특성화 및 재정 건전성을 확보할 수 있는 단초를 얻었으면 좋겠다고 저자는 덧붙인다.
대학조직의 지속가능성장이란 궁극적 목적의 달성은 곧 재정 건전성 확보 방안으로 초점이 맞추어진다. 그동안 대학은 사회 일원으로서 자본주의의 한 조직이지만, 비영리, 공익성, 교육특성을 앞세워 폐쇄적 조직 운영으로 다른 조직에 비하여 상대적으로 경제성, 효율성, 효과성이 낮은 조직으로 전락하여 대학 위기를 자초하고 말았다. 비영리 조직이므로 대놓고 수익 사업을 벌이지도 못했다. 그렇지만, 길용수 소장은 대학이 학생 등록금만으로 운영되는 성장 단계에서의 낡은 시각을 빨리 버리자고 주장한다. 대학이 지속 가능하고, 선순환하기 위해서는 재정 건전성을 학생 등록금에서만 찾아서는 안 된다. 대학의 재정수입은 3:3:3의 법칙이 적용되는데, 학생등록금 30%, 대학의 산학협력 및 수익사업을 통한 자체수입 30%, 정부 및 지역사회의 기부금 30%를 의미한다. 대학은 개방성과 투명성을 확보하여 지역사회를 포함하는 외부인사의 적극적인 참여가 전제될 때, 대학재정 수입의 확대를 기대할 수 있다. 또한, 대학은 경영성과를 통해서 재정 건전성의 기반이 조성되어야 한다. 대학의 경영성과는 교육 및 연구 서비스에 대한 유효 수요 창출, 기업 및 지역 사회가 요구하는 인재 육성을 통한 사회 가치 창출 등 대학의 존재 가치를 지속적으로 유지·성장하는 선순환 조직 구조를 만드는 것이라고 저자는 이 책을 통해 말한다.


대학은 지식 공동체로 거듭나야 한다. ‘나’와 ‘너’의 사이를 강조하는 지식 공동체에서는 융합과 협업 방식의 업무 형태로 경쟁력을 갖추어 나갈 수가 있다. 애플의 스티브 잡스는 ‘개방형 플랫폼 방식’의 경쟁력 있는 경영 전략을 정초하였다. 길 소장 역시 대학도 생존을 위해서 전략적 네트워크 생태계에서 경쟁력을 확보해야 한다고 주장한다. 매우 공감한다.
한만용 서일대학교(세무회계학) 교수

대학은 치열한 적자생존의 정글이 되었다. 대학마다 새로운 패러다임의 이해와 경영 전략을 바탕으로 지속 가능한 서바이벌에 힘써야 한다. 이 책은 대학 구성원들이 참고해야 할 대학 경영의 교과서로, 내비게이션과 같다. 대학의 설립 목적과 대학 경영의 바른 길과 정석을 추구하는 데 유용한 도구가 될 것이다.
강대진, 세종대학교 교직원, 한국대학경영연구소 부소장

길용수 소장은 대학도 하나의 조직으로서 재정 건전성은 대학 발전을 위한 가장 중요한 전제라고 주장한다. 교육 재원 다각화를 위한 대학 법인 수익용 부동산의 수익성 제고 방안은 가장 현실적인 주장이며, 중장기 관점에서 대학의 역량에 따라 신중하게 접근해야 할 과제이다.
이창우,(학)감리교신학원 법인사무처장

본서는 대학은 연구, 봉사 중심 대학으로 인지되었던 대학 구성원들의 고정관념을 새로운 방향에서 대학 경영을 추가하여 재조명하고 있다. 지역 사회의 변화와 고등교육 수요자들의 요구 내용을 수용하기 위한 357 대학경영전략은 새로운 대학 전환기를 마련하는 데 초석이 될 것이다.
김종하, 계명대학교 기획조정부장, 한국대학경영연구소 기획위원장

프롤로그 대학의 새로운 길을 찾아서 |

1부 왜 지금 대학 경영이 필요한가?
대학의 생존 위기와 도전

1장 대학의 생존 위기
2장 대학의 현안 과제
3장 새로운 도전의 길

2부 무엇이 대학의 존재 가치인가?
대학의 새로운 길, 대학 특성화 전략

1장 시대 사명과 대학 존재 가치
2장 고객 만족을 위한 이해 관계자 분석
3장 학생 가치 중심의 대학 특성화 전략
4장 대학 경영의 특성화 사례 분석
5장 대학 특성화 전략의 실천 방안

3부 누가 대학 경영의 실천자인가?
주인 정신, 동기 부여 리더십, 도전하는 자기 경영

1장 대학 경영의 선순환 구조
2장 대학 지배 구조와 리더십
3장 대학 경영을 위한 조직 문화 이해하기
4장 변화 관리를 위한 인사 조직 유연화
5장 대학 경영의 주도 세력 만들기

4부 어떻게 대학 경영 전략을 실천할 것인가?
대학 경영의 새로운 길, 357 대학 경영 전략

1장 대학 경쟁력
2장 357 대학 경영 전략, 지속 가능 경영
3장 대학 경영의 3 핵심 역량
4장 대학 경영의 5 실천 전략
5장 대학 경영의 7 성과 평가
6장 대학 재정의 건전화 전략
7장 대학 변화 관리

5부 선도 대학 함께 만들기
대학 경영의 패러다임 전환을 위한 제언

1장 다 함께 선도 대학 만들기
2장 경쟁력 있는 대학 경영 전략
3장 대학 경영의 자체 점검과 대학 미래