출판사 서평
ㆍ 출판사 서평
최고의 리더에게는 부드러운 힘이 있다
리더의 비전이 조직의 미래다!

“미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다.”
(The best way to predict the future is to invent it)
퍼스널 컴퓨터의 선구자 앨런 케이(Alan Curtis Kay)

미래는 정해진 것이 아니다. 리더가 그리는 비전이야말로 미래이다. 한 사람이 내세운 비전이라도 그것이 많은 사람에게 공감을 불러일으킨다면 상상도 못할 미래와 연결될 것이다.

‘1차 산업에 종사하는 사...
ㆍ 출판사 서평
최고의 리더에게는 부드러운 힘이 있다
리더의 비전이 조직의 미래다!

“미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다.”
(The best way to predict the future is to invent it)
퍼스널 컴퓨터의 선구자 앨런 케이(Alan Curtis Kay)

미래는 정해진 것이 아니다. 리더가 그리는 비전이야말로 미래이다. 한 사람이 내세운 비전이라도 그것이 많은 사람에게 공감을 불러일으킨다면 상상도 못할 미래와 연결될 것이다.

‘1차 산업에 종사하는 사람들의 생활을 좀 더 향상시키고 싶다’, ‘지방경제를 활성화하는 데 도움을 주고 싶다’라고 리더는 고민했다.
그리고 그는 현장에서 일하는 사람들에게 ‘매뉴얼에 얽매이지 않는 대응’이라는 비전을 제시하였다. 비전이 직원 한 사람 한 사람에게 침투한다면 현장에서 적절한 행동으로 표출될 것이라 믿었다.
그래서 직원들에게 양계장에서 태어난 귀여운 병아리가 점차 자라서 닭이 된 후 해체되기까지의 모든 과정을 보여주었다. 몇몇 직원들은 그 모습을 보고 충격을 받기도 했지만 정성 들여 닭을 키우는 양계장 주인의 업무를 비롯하여 생산, 유통, 판매까지의 과정을 확실하게 인식한 사원이나 아르바이트 직원들은 이렇게 생각하게 되었다.
‘생산자의 노력과 닭의 목숨을 헛되이 하지 말자.’
‘고객이 요리를 남기지 않고 맛있게 먹을 수 있도록 노력하자.’
이것은 일본 선술집 업계에서 단골 비율이 업계 평균의 두 배 이상인 AP컴퍼니의 리더십이다. 비전을 공유한 현장의 위력이 얼마나 놀라운지 엿볼 수 있는 사례다.
시대가 요구하는 리더십이 변하고 있다
저자 후지사와 구미는 15년간 NHK 방송 《21세기 비즈니스학원》과 라디오 방송 《후지사와 구미의 사장 토크》를 진행하면서 1,000여명의 기업 CEO를 인터뷰하였다. 대기업에서 중소, 벤처 기업까지 업종, 업계도 천차만별이었다. 또한 2007년부터 다보스 회의 《영 글로벌 리더》에 선발되어 참여하면서 기업, NGO, 정치, 왕족 등 여러 분야의 리더와의 회의를 통해 ‘확실히 리더십이 변하고 있다’는 것을 느꼈다. 그 변화를 한 마디로 말하자면 ‘최고의 리더는 아무것도 하지 않는다’였다. 위에서 언급한 AP컴퍼니의 사례처럼 지금 최전선에서 활약하고 있는 우수한 리더들은 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받고 있으며 ‘리더다운 업무’를 아무것도 하지 않는 것처럼 보인다는 것이다. 물론 리더가 아무것도 하지 않는 것은 아니다. 리더는 조직원 모두가 가슴 뛰며 스스로 움직일 수 있는 비전을 만들고 그들이 공감할 수 있도록 조직 곳곳에 침투시키고 있다.
이 책은 지난 15년간 방송을 진행하며 만난 1,000여명의 리더들과의 인터뷰를 통해 얻은 리더들의 지혜와 경험을 바탕으로 쓴 책으로, 출간한 지 2개월 만에 5만부 판매를 돌파하며 일본 아마존 베스트셀러 1위에 올랐다.
흔히, 리더라고 하면 ‘즉단즉결, 용맹, 대담’, ‘따르고 싶어지는 카리스마’, ‘의지가 되는 보스 기질’ 등의 이미지를 떠올린다. 하지만 저자가 리더 인터뷰를 통해 느낀 것은 의외로 많은 리더들이 내향적이고 걱정이 많으며 섬세하다는 것이었다. 그래서 저자는 만약 조직이나 팀이 자신의 지시대로 움직이지 않는다든지 리더라는 역할에 대한 고민에 빠져 있다면 이 책을 통해 6 가지 발상의 전환이 필요하다고 강조한다.
또한 사회의 니즈가 다양화되고 빠르게 변하는 요즘, 오랜 전통을 이어온 기업마저 그 안위가 위태로워지고 있다. 이는 새로운 변화에 빠르게 대처하지 못했기 때문이다. 이런 변화와 위기의 국면에서 조직이 민첩하게 대응할 수 있도록 나아갈 방향을 결정하는 것이 바로 리더가 해야 하는 일이다. 하지만 리더는 그 방향과 비전을 제시할 뿐 나머지는 현장에 맡겨야 한다. 그래야 변화에 빠르게 대처할 수 있다. 아무것도 하지 않는 것처럼 보이지만 중요한 결정을 해야 하는 리더. 앞으로의 리더십은 어떤 것인지 이 책이 보여준다.
조직의 규모보다
리더의 의사 결정 능력이 중요한 시대
현재 미국에서는 세계에서 가장 많은 100년 기업이 있는 나라의 경영방식을 재평가하고 있다. 그 이유는 바로 리먼 쇼크 때문이다. 서브 프라임 모기지 문제로 리먼 쇼크가 일어난 이후, IT 시대의 급변과 함께 세계 경제와 기업 및 조직의 운영이 크게 변화했다. 단기적 고수익을 추구하는 효율적 경영을 내세운 많은 기업이 금융위기와 함께 파산의 길에 몰리고 그 동안 경영의 요체라 믿었던 ‘효율성’의 현실을 목격한 후 ‘기업의 지속성’을 의식하게 되었다. 이로 인해 조직의 대소, 돈이 많거나 사람이 많거나 하는 이유로 강해지는 시대가 아닌 어떻게 지혜를 빌릴 수 있는지가 중요해지기 시작했다. ‘누구의 지혜를 어떻게 빌릴 것인가’를 결정하는 힘, 즉 의사 결정 능력이 점점 더 중요해지고 있는 것이다.

‘한다, 그만둔다, 위험을 판단한다’
리더가 결정할 일은 세 가지이다.
첫째는 ‘한다’라는 결정,
둘째는 ‘그만둔다’라는 결정,
셋째는 얼마나 돈을 쓸지, 얼마나 사람을 투입할지 그 ‘위험을 판단’하는 것이다.
이 세 가지를 얼마나 빨리 결정하는지 그 결정의 힘에 따라 리더로서의 차이를 만드는 것이다. 대부분의 경우, 문제가 보이고 있고 해결책도 보이고 있지만 일부의 이해관계로인해문제가해결되지않는경우가많다. 지금부터 앞으로의 시대는 ‘빨리 결정하고, 빨리 움직이는 것’이 중요할 것이다.
다양화되는 사회에 정답은 없다
근사치를 현장에서 찾아라
모두의 가치관이 천차만별로 다르기 때문에 무엇이 팔릴지 알 수 없다. 그렇다면 어떻게 하면 좋을까? 일단은 만들어서 세상에 꺼내보는 수밖에 없다. IT 중심의 사회에서는 빠르고 민첩한 것이 의미를 가진 만큼 완성 버전이 아닌 영원한 베타 버전을 통해 사용자들의 의견을 구하고 개선해 만들어나가야 한다. 이를 실천하려면 상위 한 사람의 지혜만으로는 불가능하다. 계속해서 세상에 물건을 제시하고 여러 사람의 지혜와 '현장의 힘'을 빌리지 않으면 안 된다. 결코 리더에게 정답이 있는 것은 아니다. 정답의 근사치를 현장에서 찾자.
리더답지 않은 사람이
진정한 리더
저자가 여러 기업의 CEO와 인터뷰를 통해 깨달은 것 중 하나가 모두 굉장히 섬세한 사람들이라는 것이었다. 특히 주변 사람들이 처한 상황에 대한 감지 능력은 정말 대단하다고 감탄할 정도였다. 그들을 통해 사람들의 섬세한 감정을 느끼고 다양한 사람들의 제안과 반응 등을 받아낼 줄 아는 능력을 가진 사람이 진정한 리더라는 것이었다.

“지금 최전선에서 활약하는 리더는 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받으면서 조직과 팀을 승리로 이끌고 있습니다. 훌륭한 리더일수록 ‘리더다운 업무’를 아무것도 하지 않는다는 말은 바로 이런 의미입니다.”

“리더란 ‘리드하는 사람’이니만큼 우리는 아무래도 모두를 강 하게 이끌어주는 역할을 기대하고 있을지도 모릅니다. 하지만 그렇지 않은 리드의 방식도 있습니다. 예전처럼 승급, 승진, 신상필벌 등으로 조직원의 행동을 제한하는 것이 아닙니다. 조직원 한 사람 한 사람이 가슴 뛰며 스스로 행동할 수 있도록 목적을 제시하고 권한을 위임하는 것이 새로운 리더십의 형태입니다.”

“비전에 바탕을 두고 조직원이 자율적으로 움직이는 팀을 만들면 리더는 현장에서 지시하며 시간을 빼앗길 필요가 없습니다. 남은 시간을 활용하여 조금 더 넓게 세상을 관찰하고 다음에 펼쳐질 일을 생각하고 변화에 대비한다. - 이런 선순환을 만들어 조직원과 함께 성장하는 조직을 구축하는 것이야말로 앞으로의 리더가 해야 할 일입니다. ”

“일본 내에서는 비판의 대상이 되기 쉬운 일본식 경영입니다. 하지만 해외에서는 세계에서 가장 많은 100년 기 업이 있는 나라의 경영 방식이라며 재평가를 받고 있습니다. …
하버드대학교 등이 일본식 경영에 매력을 느끼는 이유 중 하나는 리먼 쇼크 때문입니다.
단기적으로 높은 이익을 추구하는 효율적 경영을 내세운 많은 기업이 금융위기와 함께 파산의 길로 몰렸습니다. 효율이야말로 경영의 핵심이라고 믿어온 경영자들이 이 현실을 목격하고 ‘기업의 지속성’을 의식하게 된 것입니다.”

“조직의 구성원으로서 순수하게 동료의 말에 귀를 기울이고, 팀의 가치관을 이해하는 인품이 팀의 결속을 다지는 데 반드시 필요하다는 것이죠. 경험이 없더라도 순수함이 있다면 어떤 것도 흡수할 수 있고 성장의 가능성은 끝없이 커집니다.”

“리더는 누구보다도 말에 민감해야 합니다. 또한 리더는 조직 내에서 자신의 위치가 올라갈수록 말 한 마디를 하더라도 신경 써야 합니다. 리더가 자신도 모르게 던진 말 한마디가 사람이나 회사 조직에 생각지도 않는 방향으로 움직이게 하는 일이 생기게 됩니다.”

“리더에게는 몇 번이고 이런 만남의 중요함을 되뇌어 조금씩 조직원들 각자에게 감사의 마음을 가질 수 있는 덕목이 필요합니다.
이렇게 리더 자신이 인간으로서 성장해나갈 때 그의 비전을 공감하는 동료가 모이고, 큰일을 이루어낼 수 있습니다.”

“매뉴얼과 마찬가지로 실적 목표는 조직원의 자 주성을 저해할 가능성이 있습니다. 사실 조직원이 생기 있게 일하는 대부분 회사에는 실적 목표가 없습니다. 앞에서 소개 한 미라이 공업은 실적 목표가 없어도 사원들이 매년 400개가 넘는 신제품 아이디어를 냅니다.
문제는 실적 목표 그 자체가 아니라 거기에서 발생하는 상실감입니다. 이런 상실감이 생기는 이유는 실적 목표의 내용 이 아니라 실적 목표를 전달하는 절차 때문에 발생합니다.”

“리더가 현장에 위임하는 업무는 어찌 보면 이익관리, 숫자 관리이기도 합니다. 자신의 상품, 서비스에 대해 열정을 쏟는 조직원이 있는 조직이나 팀일수록 냉정하게 숫자를 관리해주는 리더를 필요로 합니다. 사람에 대해서는 따뜻한 마음을 가지고, 숫자에 대해서는 차가운 머리를 가지는 사람이 성공하는 리더가 갖춰야 할 덕목이기도 합니다.”

“미래의 리더가 말해야 하는 성과란 매출, 이익, 승진, 승격 이 아니라 업무의 맨 마지막 단계에 있는 ‘사회공헌’입니다. 즉 업무는 상사가 부여하는 것이 아니라 다른 사람에게 공헌하기 위한 것으로 바뀌어야 합니다. ‘회사를 위해 해야만 하는 일’이 아니라 ‘사회와 관련된 일’로 변화한다고 말할 수 있습니다.”

목차
프롤로그 내향형 리더를 위한 도화선
Ⅰ 첫 번째 발상의 전환
‘사람을 움직이다’에서 ‘사람이 움직이다’로
- 왜 우수한 리더는 아무것도 하지 않을까?
01 최고의 리더는 지시하지 않는다
‘아무것도 하지 않는 리더십’이 깊이 스며든 직장
가장 중요한 일은 목적을 만드는 일
리더의 비전은 매뉴얼을 초월한다
왜 지시하지 않는 직장의 실적이 올라갈까?
02 돌아다니는 리더에서 조용한 리더로
기존의 리더십으로는 너무 늦다
이상적인 리더는 두 가지 스타일을 지닌다
업무에 매진할수록 아무것도 하지 않는 것처럼 보인다
03 틀을 가르치는 것이 아니라 마음을 전한다
‘명령을 수행하는 부대’에서 ‘스스로 판단하는 동료’로
리더의 나이는 중요하지 않다
아무것도 하지 않는 리더는 두 가지 능력을 지닌다
그럭저럭 일하는 사람을 조금 더 행복하게 하는 역할
04 세계의 리더들이 원점으로 회귀하고 있다
위기에 직면한 리더가 바꾼 것과 바꾸지 않은 것
차세대 리더십은 전통 있는 동족기업에서 배워라
왜 일본식 리더가 미국에서 재평가를 받는가?
도요타가 부활하고 샤프가 추락하는 이유
Ⅱ 두 번째 발상의 전환
‘해야 하는 일’에서 ‘하고 싶은 일’로
- 매력적인 비전을 만들기 위해서는?
01 실현해야 하는 일이 정해져 있을 필요는 없다
비전은 나중에 따라오는 것
삶의 방식과 비전을 일치시키다 - 기업가의 경우
조직의 철학을 번역하다 - 샐러리맨 사장의 경우
기존의 토대에 새로운 지주를 세우다 - 후계자의 경우
02 일류의 리더는 직감으로 판단한다
아무리 상담하고 조사해도 마지막에는 리더의 직감
직감으로 결정하는 사람의 자신감은 어디에서 비롯할까?
03 자기가 찾아 나서지 말고 생각하며 기다려라
우연한 행운을 얻는 리더의 공통점
아무것도 하지 않을 때 큰 기회가 온다
차분한 외모, 활동적인 머릿속
04 걱정이 많은 사람일수록 최고의 리더가 된다
누구보다도 고해상도로 팀을 바라보는가
극단적으로 걱정이 많지만 최고로 긍정적
극한의 섬세함을 지닌 자만이 최강의 대담함을 손에 넣는다
05 모두에게 상담하기보다 혼자서 결단하자
결단의 책임은 리더 자신에게 있다
리더의 상담은 벽치기여야 한다
상담을 받더라도 지적하지 않는다
Ⅲ 세 번째 발상의 전환
‘명령하다’에서 ‘이야기를 전하다’로
- 사람과 조직에 비전을 침투시키다
01 매료시키는 발표능력보다 공감을 부르는 설득력
고도의 발표기술은 필수조건이 아니다
리더 자신이 이해할 만한가?
직감에 의한 결단을 논리적인 언어로 변환시키다
정답이 없는 세계에서는 이해가 전부이다
02 리더의 목소리가 최고의 팀을 만든다
비전은 귀로부터 침투한다
그럴듯하게 포장된 말로 끝나지 않으려면
이해할 때까지 질문하자
진정한 동료를 선별하자
03 비전을 침투시키는 ‘한솥밥’의 힘
‘합숙’을 하는 조직이 늘고 있다
리더끼리 ‘같이 자고, 같이 먹는’ 기회를 만든다
05 ‘시스템을 활용하여 전달한다’에서 ‘현장에서 전달한다’로
비전을 전달할 수 있는 사람 - 신입 교육담당
몇 번이고 비전을 ‘되풀이하는 습관’을 들인다
‘외부 인사’의 힘을 빌리다
리더의 유일한 업무 도구는 ‘말’
Ⅲ 네 번째 발상의 전환
‘전원 같은 편’에서 ‘전원 중립’으로
- 리더는 ‘남들이 미워하지 않는 사람이 되는 것’을 목표로 해야 한다
01 상처 입기 쉬운 초보자가 우수한 리더가 된다
좋은 리더일수록 여간해서는 자신의 본심을 말하지 않는다
대국을 보는 것처럼 보여도 사실 놀랄 정도로 세밀하다
리더의 행동력은 ‘부지런함’에서 생긴다
최고의 리더는 섬세함과 대담함을 함께 지닌다
성장하는 리더는 왜 ‘상처받기 쉬운’ 것일까?
02 모두가 좋아할 필요는 없지만 미움을 받아서도 안 된다
‘리더는 남에게 미움을 받는 역할’이라는 말을 믿지 마라
비전이 없는 리더의 말로
적을 만들지 않는 사람이 항상 일을 성사시킨다
‘다른 사람에게 미움을 사지 않는 리더’가 하는 단 한 가지 일
진정한 리더는 고독하지 않다
03 최고의 팀을 만드는 데는 ‘여성’이 열쇠를 쥐고 있다
여성 조직원은 탄광 속의 카나리아와 같은 존재이다
여성 리더가 부족한 진정한 이유
‘후임 리더’를 생각하고 있습니까?
왜 사우디아라비아의 여성 리더는 돋보이는가?
‘국가나 사회에 부탁한다’에서 ‘없으면 스스로 만든다’로
Ⅳ 다섯 번째 발상의 전환
‘팀의 맨 앞’에서 ‘팀의 맨 뒤’로
- 맡기고 지켜보는 팀 관리
01 ‘손을 댄다’에서 ‘눈으로 지켜본다’로
보고·연락·상담을 금지하여 스스로 움직이는 팀을 만든다
부장은 일하지 말라는 말의 진정한 의미
조직원의 현장에서의 업무 수행능력은 개인적인 일에서 키워진다
매뉴얼에는 여백이 있는 것이 좋다
실적 목표가 없는데도 지속적인 성장이 가능한 이유
02 손해를 보지 않는지를 명확히 판단하고, 철저히 아무것도 하지 않는다
‘이익’이 없으면 비전은 실현할 수 없다
인사와 승인에만 관여하는 것이 최고 리더의 이상형
눈에 보이지 않는 소득까지도 알아차릴 수 있는가?
위기가 닥쳐도 조직원을 믿는다
Ⅵ 여섯 번째 발상의 전환
사회공헌‘도’에서 사회공헌‘을 통해’로
- 리더에게 요구되는 사회공헌의 관점
01 회사를 위해서가 아닌 사회를 위해서
젊은 조직원은 무엇에 굶주려 있는가?
새로운 헝그리 정신을 비전에 담는다
공헌이 가시화되면 사람들은 스스로 움직이기 시작한다
02 ‘팀을 연관시킨다’에서 ‘고객까지 연관시킨다’로
의지가 고객에게 전달되면 사회가 변화한다
거래처에도 비전을 침투시킨다
03 ‘비즈니스와 공헌’에서 ‘비즈니스로 공헌’으로
사회문제의 해결이 세계 리더의 상식인 시대
리더의 비전이 기술혁신을 만들어냈다
성장하는 리더의 조건 - 타인에게서 솔직히 배운다