저자는 제조업의 경쟁력이 곧 국가발전의 원동력이다라는 신념을 가지고 늘 제조업의 성장과 발전을 고민해 온 사람이다. 기회는 균등하게 주어지지만, 결과는 평등하지 않다는 경영환경을 잘 알고 성공적인 경영 활동을 위해 혁신 전도사의 길을 수십 년 간 수행했다. 현장의 생생한 성공 경험이 담긴 이 책을 통해 혁신을 바라는 경영자들에게 좋은 길잡이가 되길 바란다.
[신성델타테크(주) 회장 구자천]
1990년대 초 ‘경영컨설턴트’라는 용어조차 생소하던 시절, 저자는 한국 최초로 TPS 장기연수를 받은 후 운명처럼 다가온 변화와 혁신...
저자는 제조업의 경쟁력이 곧 국가발전의 원동력이다라는 신념을 가지고 늘 제조업의 성장과 발전을 고민해 온 사람이다. 기회는 균등하게 주어지지만, 결과는 평등하지 않다는 경영환경을 잘 알고 성공적인 경영 활동을 위해 혁신 전도사의 길을 수십 년 간 수행했다. 현장의 생생한 성공 경험이 담긴 이 책을 통해 혁신을 바라는 경영자들에게 좋은 길잡이가 되길 바란다.
[신성델타테크(주) 회장 구자천]
1990년대 초 ‘경영컨설턴트’라는 용어조차 생소하던 시절, 저자는 한국 최초로 TPS 장기연수를 받은 후 운명처럼 다가온 변화와 혁신의 삶을 온몸으로 받아 들였다. 이 책 에는 1세대 컨설턴트로서 미지의 길을 묵묵히 개척해 온 저자의 고뇌와 귀한 경험이 고스란히 담겨져 있다. 이 책이 어려운 한국의 제조업 경영상황을 살릴 수 있는 길잡이 가 되기를 바라며, 경영 컨설턴트의 길을 가려는 분들에게도 귀감이 되기를 희망해본다.
[G-MIC 컨설팅 대표 김동환]
체험형이냐, 이론형이냐를 서술자에 따라 둘로 양분한다면, 정대권의 저작은 전자에 해 당된다. 여기에 저자는 기존의 혁신 및 산업공학 이론에 자신의 경험과 성공체험을 더하 여 새로운 방법론을 체계적으로 정립하고 있다. 조직과 자신에 대한 고민의 무게로 책 장을 쉬 넘기기 힘들 정도다.
[부산일보 사장 안병길]
우리나라의 산업화를 안정적으로 이끌었던 제조업 중심의 경제구조는 4차 산업혁명 시대의 도래와 함께 ‘혁신’이라는 시대정신을 요구받고 있다. 기업들은 익숙했던 많은 것들과 결별해야 하고 그 과정에서 속절없이 쓰러지기도 한다. 저자가 제시한 경영 컨 설팅 현장에서의 풍부한 경험들은 선제적 혁신을 준비하는 많은 기업들에게 속 시원한 길잡이가 될 것이다. 실전을 통한 명쾌한 해답이 그 어떤 경영이론보다 신선하다.
[부산대학교 총장 전호환]
책속으로 추가
연수에 참여한 12명 중에는 부장과 임원도 있었다. 그분들은 TPS에 대해 조금은 알고 참가한 듯 나보다는 훨씬 적응을 잘하는 것이었다. 목이 아프고 몸도 지쳐갔지만, 부장과 임원도 모랄 훈련에 열심인데 직급이 낮은 나는 최선을 다하지 않을 수 없었다. 또한 사업부를 대표해서 연수를 왔다는 책임감과 사명감이 발동하여 힘든 모랄 훈련을 성공적으로 마칠 수 있었다. 그 후 연수기간 3개월 내내 우리는 일과 시작 전, 일과를 마칠 때 모랄 구호를 외쳐야 했다.
안전 교육과 모랄 훈련을 받은 다음 날부터 우리는 3개 조로 편성되어 바로 생산현장으로 투입되었다. TPS에 대해 사전 지식도 없이, 전체 연수 과정에 대한 로드맵 제시도 없는 상태에서 우리는 자동차를 만드는 생산현장으로 배치되어 생산작업을 시작한 것이다. 그런 상황이 너무도 당황스러웠다. 내가 속한 연수 조는 자동차의 운전석과 조수석 아래에 있는, 좌석을 앞뒤로 움직이게 하는 시트 어저스터(Seat Adjust)라는 부품을 만드는 공정이었다. 먼저 부품을 잡아 프레스기에 넣어 구멍을 뚫은 다음, 그 부품을 잡아 다음 공정인 용접기에 넣은 후, 용접 부품 2개를 세팅하여 용접을 하고, 다시 그 부품을 잡아 전후 방향으로 움직이게 하는 바(Bar)를 삽입하고, 바로 그 부품을 도장실에 들어가는 행거(Hanger)에 걸어주는 작업이었다. 도장실에 들어가는 행거에는 부품을 30초 단위로 걸 수 있도록 걸이대가 설치되어 있었으므로 우리는 이 모든 작업을 30초 단위로 마쳐야 했다. 만약 행거에 부품이 없는 상태에서 일정 위치에 다다르면 센서가 작동해서 이상 표시등에서 빨간 불이 들어와 라인 스톱 시계가 작동을 시작하기 때문에 우리는 라인을 정지시키지 않기 위해 정신 없이 작업을 해야 했다.
아울러 작업에 관련된 매뉴얼에 대한 교육도 이어졌다. 작업 시작 전에 생산작업에 필요한 부품을 잡는 방법, 부품을 세팅하는 방법, 품질 검사를 하는 방법, 작업이 지연되거나 품질 불량 발생 및 안전 사고가 발생할 시 감독자를 부르는 방법, 매 시간 단위로 생산량을 생산 관리판에 기록하는 방법, 4각형으로 생긴 비닐로 코팅된 종이 조각(간판, Kanban)을 부품 보관 용기에서 꺼내서 지정 위치에 놓는 방법, 빈 부품 상자를 처리하는 방법 등 생산 활동에 필요한 기본 교육이었다. 생산현장에서는 작업 매뉴얼이 있어서 일본어를 잘하지 못해도 생산작업을 하는 데는 문제가 없었다. 게다가 바로 옆 공정에는 다른 외국 노동자들도 일하고 있었으므로 우리는 자존심으로 무장되어 생산 지연이나 품질 문제를 일으키지 않으려고 많은 노력을 했다.
본래 일본인 작업자 1명이 작업하던 공정을 우리 연수생들의 작업 속도를 고려해 우리 조 3명이 배치된 것이었다. 하지만 작업 현장에 처음 배치된 우리는 바쁘고 힘들었지만, 인간은 환경에 적응하는 존재라는 말이 있듯이 곧 공정에 익숙해지자 약간의 여유를 찾을 수 있었다. 그래서 부품을 작업한 후 행거에 걸기 전에 약간의 재공품을 만들어 두기까지 하였다. 혹시라도 작업이 지연되어 작업지연 이상 표시등에 불이 들어오려고 하면 미리 만들어 두었던 재공품을 걸어주기 위함이었다.
연수는 8시간이란 현장 작업으로 일과가 계획되었으나, 정해진 생산 목표를 달성하지 못하면 부족한 생산량만큼 더 작업하여야 했고, 10분 단위로 쪼개서 작업시간을 연장해야 했다. 따라서 우리는 연장 작업을 하지 않으려고 더욱 열심히 일했다. 그렇게 했더니 처음 며칠 동안은 일과를 마친 후 너무 피곤해서 퇴근 후 숙소에 도착하자마자 바로 잠들어 버렸다.
우리에게 부여된 연수 일정은 그것만이 아니었다. 우리를 지도하던 선생님은 우리가 현장에서 일하면서 개선할 점을 찾아서 스스로 개선을 하고, 그 내용은 개선 보고서를 작성하여 금요일 저녁에 발표하도록 지시하였다. 금요일이 되자 연수 선생님은 퇴근 후 우리를 회의실로 소집하였다. 연수생들이 모이자 선생님은 과제를 발표하라고 하였다. 그리고 개선 보고서를 작성할 때는 그림으로 개선 전후의 내용을 알기 쉽게 표시하고, 정량적으로도 어떤 효과가 있는지 파악하여 숫자로 기록하라고 하였다.
처음 해보는 현장 일로 녹초가 될 정도로 바쁜데 개선까지 하라니? 개선안을 임의로 작성하여 제안하는 것이 아니라 개선을 실시한 후 그 결과를 보고서로 작성하여 발표를 해야 한다는 설명에 연수생들의 반응은 도저히 이해할 수가 없다는 표정들이었다. 그러다 보니 처음으로 실시한 개선사례 발표 때 우리 팀은 거의 발표를 하지 못했다. 하지만 연수 선생님은 우리를 나무라지는 않았다. 그 당시 우리 모두는 정신적 공황상태에 빠졌다. 작업 시작을 하기 전 TPS에 대한 이론교육도 생략된 채, 생산현장을 잘 알지도 못할 뿐만 아니라, 개선활동 수행 경험이 전혀 없는 우리에게 도대체 무슨 개선을 어떻게 하라는 건지 우리는 의문을 갖지 않을 수 없었다.
시간이 흘러갈수록 육체적으로도 힘든 것뿐만 아니라 정신적으로도 아주 힘들었다. ‘왜 비싼 연수 비용을 들여 일본까지 연수를 왔으며, 연수는 받지 않고 현장에 바로 배치되어 일하고 있는’ 우리 자신을 이해할 수 없었다. 그러자 일본의 경제 상황이 어려우니 한국의 연수생들을 받아들여 연수라는 명목으로 생산현장에 배치하여 생산작업을 시키는 것일지도 모른다는 상상까지도 하게 되었다. 그것도 모자라 개선까지 직접 하고, 그 내용을 발표하라고? 우리가 호구란 말인가? 비싼 연수 비용을 내고 일본까지 와서 생산 노동력을 제공하고 게다가 개선까지 실행한다. 일본은 일거양득의 교묘한 수를 쓴다고 생각하기에 이르렀다.
불만은 점점 커져 마침내 우리는 터지기 일보직전에 놓였다. 누군가의 제의

누구에게나 운명의 시기는 있는 법이다 

1990년 초 어느 날 제조 부장으로부터 호출을 받았다. LG전자의 회전기 사업부에서 제조 기사로 일하고 있을 때였다. 회사에서는 전사적으로 혁신활동을 추진하기 위해 각 사업부에서 1명씩 선발해서 3개월 동안 일본에 연수를 보내려는 장기적 계획을 하고 있었다. 내가 그 연수 대상자에 우리 사업부를 대표해서 선발된 것이었다. 당황스러워하는 나와는 달리 제조 부장님은 연수 참가비와 출장 비용을 포함하면 총 연수 비용이 엄청나다는 것을 설명하면서, 행운아라고 어깨를 두들겨 주셨다.
사실 그때만 하더라도 평범한 직장인에게 해외출장의 기회가 많지 않았을 뿐만 아니라, 3개월의 해외 연수란 상상해본 적도 없는 큰 사건이었다. 겨우 연수 자격을 획득할 수준의 일본어 실력을 갖추고 있었던 나는 낯선 일본에서 과연 연수를 잘 받을 수 있을지 걱정이 앞섰다. 공문으로 전달된 연수 제목을 보니 도요타 생산 방식(TPS, Toyota Production System)연수라고 되어 있었다. 회사생활 3년 차를 맞은 나로서는 패기 있는 젊음을 갖고 있다는 것 외에 무슨 기준으로 TPS 연수에 우리 사업부를 대표해서 선발되었는지 감조차 잡을 수가 없었다. 그 후 관련 서적을 찾아보며 궁금증을 풀어보고자 했으나, 누군가 속 시원히 답해줄 사람이 없었다. 그렇게 시간은 흐르고, 본사에서 주관하는 연수 전 사전 워크숍에 참석하고서야 LG전자 사업부에서 총 12명이 선발되었으며, 그 중에 내가 나이가 제일 어리다는 것도 알았다.
연수를 담당하는 직원의 주의 사항이 많았다. ‘회사를 대표해서 연수를 참가하기에 사명감을 가지고 성공적으로 다녀와야 한다, 연수를 마치면 일정 기간은 회사에 의무적으로 근무해야 한다, 사전 지식이 없어도 충분히 연수를 잘 받을 수 있으니 걱정은 하지 않아도 된다, 이번 연수가 회사생활을 하는데 중대한 전환점이 될 수 있다’는 희망을 주는 것이 주를 이루었다. 이어서 연수 시 주의할 점 등에 대한 사전 교육을 받았지만 모든 것들이 낯설기는 마찬가지였다. 하지만 어쩌랴! 활은 이미 활 시위를 떠난 것을. 말이 잘 통하지 않는 외국에서 어떻게 연수를 잘 마칠 수 있을지 걱정이 되었지만, 한편으로 일본어 사전 2권을 챙겨 가서 죽기 아니면 까무러치기로 한 번 부딪쳐 봐야겠다는 열정도 점점 자라나고 있었다.
지금은 아주 익숙해졌지만, 1990년 당시만 하더라도 TPS는 국내에 거의 알려지지 않았다. 단지 서적이나 영상물, 강연회 등을 통해 간간히 선진 생산 시스템을 소개받는 정도의 수준이었다. 그런 상황에서 일본에서 TPS 연수를 한국에 개방하게 된 첫 번째 행운의 주인공 중 내가 포함된 것이었다.
돌이켜보면 내 운명의 순간이 그때 결정되었는지도 모른다. TPS 연수가 LG전자라는 회사생활뿐만 아니라 내 미래와 인생 전체를 바꿔 놓을 전환점이 되리란 것을 그때는 전혀 알 수 없었기 때문이다. 그때 연수에 참여할 수 있도록 허락해 준 우리 부서의 부장님과 사업 부장님, 그리고 내 마음의 고향 LG전자에 두고 두고 감사를 느끼며 살아가고 있다.
일본에 도착한 우리는 도요타 자동차 8대 협력 업체 중 하나인 기후 차체 공업으로 배속이 되어 안전화와 안전모, 작업복을 지급받아 첫 번째 일정으로 안전 교육을 받았다. 그들도 외국인을 대상으로 처음으로 연수를 시행하기에 만일의 사고를 대비해 안전을 가장 중요하게 강조하였다. 회사 내에서 생산현장을 통행하는 방법, 아프거나 다쳤을 때 보고하는 방법, 일과 전후 회사에서 숙소로 이동하는 방법, 주말이나 휴일에 생활하는 방법 등 일과 시간에 지켜야 할 사항 뿐 아니라 일과 후 생활에 대해서도 지나치다 싶을 정도로 아주 상세하게 가르쳐 주었다.
두 번째로 받은 교육과정은 모랄(Morale) 향상 훈련이었다. 교육의 기본 의미를 설명한 후 행동과 함께 구호를 외치는 훈련이었다. 구호 내용은 ‘오늘 할 일은 오늘! 지금 할 일은 지금! 해보고 생각하자! 하자! 하자! 해보자!’였다. 그 당시 이런 교육 방식은 한국인들에게 너무나 낯선 풍경이었다. 도대체 왜 이런 구호를 연수 시작 전에 몇 시간 동안 받아야 하는지 우리는 의아해할 수밖에 없었다. 목소리가 작으면 다시 외쳐야 했고 행동을 제대로 하지 않으면 또다시 해야 했다. 개인적인 테스트뿐만 아니라 팀 평가도 받아야 했다.
연수에 참여한 12명 중에는 부장과 임원도 있었다. 그분들은 TPS에 대해 조금은 알고 참가한 듯 나보다는 훨씬 적응을 잘하는 것이었다. 목이 아프고 몸도 지쳐갔지만, 부장과 임원도 모랄 훈련에 열심인데 직급이 낮은 나는 최선을 다하지 않을 수 없었다. 또한 사업부를 대표해서 연수를 왔다는 책임감과 사명감이 발동하여 힘든 모랄 훈련을 성공적으로 마칠 수 있었다. 그 후 연수기간 3개월 내내 우리는 일과 시작 전, 일과를 마칠 때 모랄 구호를 외쳐야 했다.
안전 교육과 모랄 훈련을 받은 다음 날부터 우리는 3개 조로 편성되어 바로 생산현장으로 투입되었다. TPS에 대해 사전 지식도 없이, 전체 연수 과정에 대한 로드맵 제시도 없는 상태에서 우리는 자동차를 만드는 생산현장으로 배치되어 생산작업을 시작한 것이다. 그런 상황이 너무도 당황스러웠다. 내가 속한 연수 조는 자동차의 운전석과 조수석 아래에 있는, 좌석을 앞뒤로 움직이게 하는 시트 어저스터(Seat Adjust)라는 부품을 만드는 공정이었다. 먼저 부품을 잡아 프레스기에 넣어 구멍을 뚫은 다음, 그 부품을 잡아 다음 공정인 용접기에 넣은 후, 용접 부품 2개를 세팅하여 용접을 하고, 다시 그 부품을 잡아 전후 방향으로 움직이게 하는 바(Bar)를 삽입하고, 바로 그 부품을 도장실에 들어가는 행거(Hanger)에 걸어주는 작업이었다. 도장실에 들어가는 행거에는 부품을 30초 단위로 걸 수 있도록 걸이대가 설치되어 있었으므로 우리는 이 모든 작업을 30초 단위로 마쳐야 했다. 만약 행거에 부품이 없는 상태에서 일정 위치에 다다르면 센서가 작동해서 이상 표시등에서 빨간 불이 들어와 라인 스톱 시계가 작동을 시작하기 때문에 우리는 라인을 정지시키지 않기 위해 정신 없이 작업을 해야 했다.
아울러 작업에 관련된 매뉴얼에 대한 교육도 이어졌다. 작업 시작 전에 생산작업에 필요한 부품을 잡는 방법, 부품을 세팅하는 방법, 품질 검사를 하는 방법, 작업이 지연되거나 품질 불량 발생 및 안전 사고가 발생할 시 감독자를 부르는 방법, 매 시간 단위로 생산량을 생산 관리판에 기록하는 방법, 4각형으로 생긴 비닐로 코팅된 종이 조각(간판, Kanban)을 부품 보관 용기에서 꺼내서 지정 위치에 놓는 방법, 빈 부품 상자를 처리하는 방법 등 생산 활동에 필요한 기본 교육이었다. 생산현장에서는 작업 매뉴얼이 있어서 일본어를 잘하지 못해도 생산작업을 하는 데는 문제가 없었다. 게다가 바로 옆 공정에는 다른 외국 노동자들도 일하고 있었으므로 우리는 자존심으로 무장되어 생산 지연이나 품질 문제를 일으키지 않으려고 많은 노력을 했다.
본래 일본인 작업자 1명이 작업하던 공정을 우리 연수생들의 작업 속도를 고려해 우리 조 3명이 배치된 것이었다. 하지만 작업 현장에 처음 배치된 우리는 바쁘고 힘들었지만, 인간은 환경에 적응하는 존재라는 말이 있듯이 곧 공정에 익숙해지자 약간의 여유를 찾을 수 있었다. 그래서 부품을 작업한 후 행거에 걸기 전에 약간의 재공품을 만들어 두기까지 하였다. 혹시라도 작업이 지연되어 작업지연 이상 표시등에 불이 들어오려고 하면 미리 만들어 두었던 재공품을 걸어주기 위함이었다.
연수는 8시간이란 현장 작업으로 일과가 계획되었으나, 정해진 생산 목표를 달성하지 못하면 부족한 생산량만큼 더 작업하여야 했고, 10분 단위로 쪼개서 작업시간을 연장해야 했다. 따라서 우리는 연장 작업을 하지 않으려고 더욱 열심히 일했다. 그렇게 했더니 처음 며칠 동안은 일과를 마친 후 너무 피곤해서 퇴근 후 숙소에 도착하자마자 바로 잠들어 버렸다.
우리에게 부여된 연수 일정은 그것만이 아니었다. 우리를 지도하던 선생님은 우리가 현장에서 일하면서 개선할 점을 찾아서 스스로 개선을 하고, 그 내용은 개선 보고서를 작성하여 금요일 저녁에 발표하도록 지시하였다. 금요일이 되자 연수 선생님은 퇴근 후 우리를 회의실로 소집하였다. 연수생들이 모이자 선생님은 과제를 발표하라고 하였다. 그리고 개선 보고서를 작성할 때는 그림으로 개선 전후의 내용을 알기 쉽게 표시하고, 정량적으로도 어떤 효과가 있는지 파악하여 숫자로 기록하라고 하였다.
처음 해보는 현장 일로 녹초가 될 정도로 바쁜데 개선까지 하라니? 개선안을 임의로 작성하여 제안하는 것이 아니라 개선을 실시한 후 그 결과를 보고서로 작성하여 발표를 해야 한다는 설명에 연수생들의 반응은 도저히 이해할 수가 없다는 표정들이었다. 그러다 보니 처음으로 실시한 개선사례 발표 때 우리 팀은 거의 발표를 하지 못했다. 하지만 연수 선생님은 우리를 나무라지는 않았다. 그 당시 우리 모두는 정신적 공황상태에 빠졌다. 작업 시작을 하기 전 TPS에 대한 이론교육도 생략된 채, 생산현장을 잘 알지도 못할 뿐만 아니라, 개선활동 수행 경험이 전혀 없는 우리에게 도대체 무슨 개선을 어떻게 하라는 건지 우리는 의문을 갖지 않을 수 없었다.
시간이 흘러갈수록 육체적으로도 힘든 것뿐만 아니라 정신적으로도 아주 힘들었다. ‘왜 비싼 연수 비용을 들여 일본까지 연수를 왔으며, 연수는 받지 않고 현장에 바로 배치되어 일하고 있는’ 우리 자신을 이해할 수 없었다. 그러자 일본의 경제 상황이 어려우니 한국의 연수생들을 받아들여 연수라는 명목으로 생산현장에 배치하여 생산작업을 시키는 것일지도 모른다는 상상까지도 하게 되었다. 그것도 모자라 개선까지 직접 하고, 그 내용을 발표하라고? 우리가 호구란 말인가? 비싼 연수 비용을 내고 일본까지 와서 생산 노동력을 제공하고 게다가 개선까지 실행한다. 일본은 일거양득의 교묘한 수를 쓴다고 생각하기에 이르렀다.
불만은 점점 커져 마침내 우리는 터지기 일보직전에 놓였다. 누군가의 제의에 따라 회의를 한 우리는 연수를 주관하는 담당자에게 강한 불만을 제기하게 되었다. ‘언제까지 현장 작업을 해야 하는지? 언제부터 연수다운 연수가 진행되는지를 밝히지 않으면 연수를 받지 말고 한국으로 돌아가자’는 내용까지도 나왔다. 젊은 연수생들의 강력한 클레임 제기에 당황한 함께 연수를 온 부장과 임원 그리고 연수담당자는 젊은 우리를 설득하면서 조금은 기다려보면서 일본 선생님들의 지도에 따르자고 위로를 하였다.
처음 경험하는 상황 앞에 우리 모두는 혼란스러웠다. 우리는 현지에서 TPS 연수를 받으러 떠난 최초의 한국인들이었고, 일본 선생님들 또한 외국 연수생들을 대상으로 TPS를 가르치는 것이 처음이었기에 무척 당혹스럽기는 마찬가지였다. 또한 기후 차체 공업에서 TPS 연수생들을 위해 생산관리, 품질관리, 작업관리, 설비관리, 현장관리, 물류, 간판, 운반, 개선, 리더십 등 7명의 연수 선생님을 왜 배치한 것인지도 이해할 수가 없었다. 우리는 그 이유를 한참 시간이 흐른 후 알게 되었다. 그리고 그것이 나의 운명을 바꿀 기회였음도.

제1장. 새로운 길은 작은 틈에서 시작된다
누구에게나 운명의 시기는 있는 법이다14
변화는 질문에서 시작되었다22
그리고 또 질문이 있었다29
새끼 사자는 가슴이 시키는 대로 산다36
당신이 등지지 않는 한 운명은 당신의 것이다43
준비된 사자만이 들판에 설 수 있다51
자기만의 로드맵을 가슴에 새긴다56
경영컨설팅, 자기 신념이 필요한 시간63
당신의 문제가 나의 문제다69
나에게는 아직 가지 않은 길이 있다73
제2장. 사람에서 시작하고 사람으로 끝난다
잃어버린 신발을 찾아서80
이기는 컨설팅에는 콘셉트(Concepts)가 있다86
컨설턴트는 성과로 말하는 사람이다90
변화의 이유는 많다. 그러나95
혁신의 승패는 동조자에 있다98
강물을 거스르는 것이 생명력이다103
로마는 서서히 그리고 하루아침에 망했다 108
수족관의 물고기처럼114
냉정한 부모가 건강한 아이를 만든다119
살아남는 조직은 상대의 눈으로 일한다125
사람은 인정받기 위해 산다 130
높이 나는 경영인이 멀리 간다135
제3장. 마지막 한 걸음이 조직을 바꾼다
내가 바꾼 것, 바꿀 것, 바뀐 것142
문제를 만들어라146
알고 있는 것과 실행하는 것150
어떻게 속도를 조절할 것인가155
혁신의 현장에는 훌륭한 리더가 있다161
10년의 믿음이 기업을 살린다166
피가 도는 조직이 살아있는 조직이다170
운동은 평소에, 컨설팅은 에너지가 있을 때174
포기하지 않았다면 실패는 없다178
경쟁력은 어디서 오는가?182
좋은 의사는 진단에 최선을 다한다186
초기 혁신활동에 힘을 불어넣는 10가지 방법190
성공적 해외진출을 위한 5가지 방법195
노조와 함께 하는 즐거운 경영혁신200
제4장.현장혁신의 노하우 BMS컨설팅
BMS 컨설팅 프로세스의 개념과 추진 전략210
BMS 컨설팅 프로세스의 6가지 성공요인 214
블록의 설정과 관리 현황판 구성218
인재육성과 원가절감 활동222
Layout 개선의 추진 절차227
Layout 설계 및 개선의 검토 항목231
시뮬레이션 보드 활용 방법243
제품 단위당 가공비246
일일 결산 체계250
현장개선 추진 체계261
생인(省人)의 추진 방법266
재고 절감 추진 방법270
반짝반짝 경진대회 273
현장개선반 277
Any Cost Half280