‘버릴 것’은 버리고, ‘취할 것’은 취하는 최적 사고력!

‘생각과 의견의 범람’ 속에서 허우적거리는
개인과 기업조직의 ‘생각하는 방법’에 관한 생각!

왜 최첨단 기술들을 모아놓아도 ‘수작’이 아닌 ‘졸작’이 탄생하는가?
왜 수많은 자료를 찾고, 의견을 모아놓고도 정확한 판단을 주저하게 되는가?
올바른 사고는 논리적인가, 직관적인가? 전체적인가, 부분적인가? 장기적인가, 단기적인가?
콘셉트 중심의 ‘생각 방식’, ‘커뮤니케이션’, ‘아이디어 개발’… 개인과 조직의 사고(思考) 지침서!

조직과 개인의 의사 결정이 무엇보다 중요한 시대다. ‘팔고자 하는 것’의 본질을 명확히 규정해야만 하는 비즈니스라면 더욱 그렇다. 대개 아마존이나 구글처럼 혁신적인 비즈니스 모델을 창출하지 못하는 이유를 단지 기술력에 문제가 있기 때문이라고 생각하지만 이는 명백한 착각이다. 사고하고 판단하는 방식에서 뚜렷한 ‘콘셉트’가 부재하기 때문이다. 즉 ‘본질 지향적’인 사고 없이 일한다는 것의 차이다. 세계적인 혁신 기업들은 철저히 본질을 중심에 두고, 취할 것은 취하며 버릴 것은 과감하게 버림으로써 최적의 효율을 추구한다.
이 책은 이러한 최적의 효율을 탄생시키는 ‘생각하는 방법’에 대한 해법을 제시한다. ‘컨셉추얼 씽킹(Conceptual Thinking)’은 복잡한 일이나 상황을 ‘개념’으로 이해하고 문제의 해법을 찾아내는 생각 기술이다. ‘논리↔직관’, ‘추상↔구상’, ‘주관↔객관’, ‘장기↔단기’, ‘전체↔부분’과 같이 양극단에 있는 시점을 자유자재로 왕복하는 사고를 통해 문제를 간단하게 정리하는 것이다. 이러한 ‘왕복적 사고’는 본질 파악을 비롯해 전제를 의심하고, 구조를 변형해, 더 빠르고 체계적인 해결책을 만들어낸다. 불필요한 자료를 모으는 데 시간을 허비하고, 죽도 밥도 아닌 결론에 허우적거리고 있는 직장인이거나 복잡한 문제의 맥락을 이해하지 못하는 수험생, 그리고 곳곳에서 터지는 문제투성이를 해결하지 못하는 조직에도 반드시 필요한 책이다. 문제 해결, 의사 결정, 계획 구상과 같은 비즈니스와 학습의 질과 속도를 동시에 향상시키는 획기적인 해법을 얻을 수 있다.

“복잡함은 덜어내고, 본질만 남겨라!”

“대부분의 문제는 그렇게 복잡하지 않다. 해야 하는 일의 본질이 무엇인지 결정한 뒤 본질에 도움이 되는 일을 우선시하면 된다. 즉 본질을 실현하는 데 도움이 되는 부분만 우선 고려하고 나머지는 버리면 되는 것이다.” _본문 p. 124

자, 여기 F1 자동차 레이싱이 있다. 당신은 매니지먼트사의 담당자다. 팀 승리를 위해 승패를 가르는 요소(본질)를 찾아내는 것이 과제라고 가정해보자. 엔진 출력, 차체 중량, 차체 표면적, 타이어 종류, 카레이서의 운전 실력, 최고 속도, 평균 속도…. 무엇이 본질일까? 승패를 가르는 요소는 이처럼 다양하게 존재한다. 각 요소는 서로 상관관계 또는 인과관계가 존재한다. 엔진 출력이 높으면 최고 속도가 높아질 것이며, 마찬가지로 차체가 가벼울수록 최고 속도가 높아질 것이다. 또한 카레이서의 운전 실력이 좋다면 곡선 구간에서 높은 속도를 유지할 수도 있을 것이다.
이밖에도 수많은 변수와 서로 간섭하는 정보가 존재하지만 ‘본질은 무엇이다’라고 생각하기 어려울 때가 많다. 그런데 사실 구조와 개념을 활용해 생각하면 위의 이야기는 간단하다. 본질만 놓고 봤을 때 최고 속도가 무슨 소용이며, 운전 실력이 무엇이 중요하냐는 말이다. 그냥 ‘평균 속도’가 상대보다 앞서면 그만이다.
우리는 어떤 문제 앞에 놓일 때 다양한 변수를 고려하려고 노력한다. 그러다 보니 ‘찾아낸 자료’에 매몰되어 정작 불필요한 요소는 과대평가하거나 반대로 필요한 요소는 간과한다. 시간이 흐른 후 문제가 처음보다 더 복잡해지는 것도 모두 이런 이유 때문이다. 따라서 본질에서 벗어난 것들은 과감히 정리할 수 있어야 한다. 즉 개념적으로 전체를 파악하고, 그 안의 현상과 상황을 구성하는 여러 요소들의 우선순위를 명확히 가릴 줄 알아야 하는 것이다. 즉 컨셉추얼 씽킹(Conceptual Thinking)이 되어야 하는 것이다.

그럴듯한 ‘아웃풋’을 그려낼 줄 아는 생각,
컨셉추얼 씽킹(Conceptual Thinking)

직관과 논리를 넘나드는 것은 한 사람의 머릿속에 있는 논리의 단편과 직관을 서로 엮어내는 것이나 다름없다. 되돌아볼수록 논리와 직관이 결부되는 패턴이 늘어나므로, 결국 직관을 더욱 잘 활용할 수 있게 된다. 이때 주의해야 할 것은 어디까지나 직관은 직관일 뿐, 곰곰이 따져본 결과 잘못된 판단으로 결론 내려질 수도 있다는 점이다. 이런 경우 논리적 근거를 찾기 어렵기 마련인데, 그렇더라도 억지로 논리를 만들기보다는 있는 그대로 받아들일 필요가 있다. _본문 p. 192

이미 익숙해진 이야기일 수 있지만 반드시 기억해야 할 것이 있다. 애플의 아이폰 이야기다. 항간의 생각과 달리 아이폰은 당대의 모든 혁신 기술을 끌어모아 만든 것이 아니었다. 최고의 화소, 메모리칩, 터치스크린을 여과 없이 적용한 것이 아니었다. ‘또 다른 전화기’가 아닌 ‘꺼지지 않는 컴퓨터’로 만들겠다는 잡스의 콘셉트 안에서 기술을 ‘적절하게’ 수용했을 뿐이다. 만약 당시의 최고 기술만을 집약했다면, 아이폰은 갈라파고스에 갇힌 너무나 값비싼 유물이 되어 있었을지도 모른다.
이는 ‘컨셉추얼 씽킹’의 중요한 단초가 된다. 논리와 직관, 추상과 구상, 주관과 객관, 장기와 단기와 같은 극단의 사고 영역을 교차 활용하는 컨셉추얼 씽킹 사고법의 전형이기 때문이다. 이를테면, 사용자가 무엇을 원하는지 그리고 그중에서 기술적으로 구현 가능한 것은 무엇인지에 대해 객관적으로만 분석한다면 매력적인 제품을 내놓기 어려웠을 것이다. 잡스는 아이폰을 처음 소개하는 자리에서 ‘전화를 다시 발명했다’고 이야기했는데 이 부분은 객관적이자 논리적이다. 반대로 휴대전화 시장은 이미 존재하며, 이와 같은 사실을 바탕으로 주관과 직관을 통해 ‘꺼지지 않는 컴퓨터’로서 완전히 새로운 휴대전화를 구상하고 혁신을 추구했다. 직관과 논리라는 극단의 왕복 사고를 통해 컨셉추얼 씽킹을 한 것이다.
잡스는 알려진 것과 다르게 직관과 주관에만 집착하지 않았다. 애플의 제품개발 과정이 흥미로운 이유는, 엔지니어들은 매우 우수한 사람들이지만 일하는 방식은 객관적이고 논리적이기 때문이다. 여기에 잡스의 주관과 직관을 통해 도출된 아이디어가 투입된 것이다. 잡스가 요구하는 바를 엔지니어들은 객관적이고 논리적인 사고를 기반으로 설계에 반영한다. 그러면 잡스는 다시 직관과 주관을 바탕으로 설계상 부족한 점을 발견하고 추가 반영하도록 요구한다. 즉 회사 전체가 컨셉추얼 씽킹을 했던 것이다.

‘일머리’ ‘공부머리’가 있는 사람은
모두 컨셉추얼 씽킹을 한다!

“컨셉추얼 씽킹에 능한 사람은 정보를 더 이상 모아봤자 큰 의미가 없는 시점이 언제인지를 잘 포착한다. 반면 그렇지 못한 사람은 그런 감각 없이 정보를 계속 수집하고 싶어한다. 이는 전체를 보지 못하기 때문에 빚어지는 결과다. 반대로 이야기하면, 전체적인 상황을 전체적으로 파악할 수 있을 때 정보 수집을 멈춰야 할 시점도 잘 판단할 수 있다. 다만 이런 판단에는 주관이 개입되기 마련이므로 객관성을 어느 정도 확보할 필요가 있다. 따라서 문제행동을 개선하려면, 결정하고자 하는 문제와 선택지의 전체상을 파악한 뒤 의미 있는 정보만을 수집해야 한다.” _본문 p. 250~251

시쳇말로, 직장 내에서 ‘개념 있다’라는 평가를 듣는 사람들은 ‘일머리가 있다’는 평가를 함께 받는다. 사실상 동의어처럼 쓰인다. 일머리가 있는 사람들은 아무리 복잡한 문제에 맞닥뜨려도 큰 그림을 잡고 단순화시키고, 그것을 다시 분석적으로 검토함으로써 제대로 일을 해낸다. 따라서 끊임없이 자료만 수집하며 시간만 허비하는 것이 아니라, 일의 핵심을 바로 보고 우선순위가 아닌 것들을 제외함으로써 가시적인 성과를 내는 것이다. 즉 컨셉추얼 씽킹에 능한 사람이 일에서 성과도 좋다고 단언할 수 있다.
컨셉추얼 씽킹은 기본적으로 빠른 생각 툴이지만, 확증편향과 같은 사고 오류를 잡아주기도 한다. 장기적으로 좋은 것이 무조건 좋은 것도 아니고, 반대로 단기적이라고 해서 무조건 나쁜 것도 아니다. 마찬가지로 객관적인 것이 무조건 좋은 것도 아니고, 반대로 주관적인 것이 무조건 나쁜 것도 아니다. 세상의 모든 일은 이처럼 양면적인 것투성이다. 오늘날 리더의 필수 덕목으로 일컬어지는 직관도 실패하면 독선이 되고 무논리가 된다. 오늘 당장 버틸 수 없는데, 장기적인 관점만 중요하다고 말한다면 아둔함이 된다. 다만 일의 경중, 질에 따라 주관적인 사고가 먼저 쓰이고 객관적 사고로 검증하는 것처럼 생각 시점을 자유자재로 조절함으로써 생각의 유연성을 강화하는 것이다.
컨셉추얼 씽킹을 처음 익히는 것은 쉽지 않을 수 있지만, 습관이 되고 생각 시스템으로 자리 잡게 되면, 훨씬 빠른 속도로 본질에 충실한 문제 해결 능력을 키워줄 것이다. 생각은 곧 성과가 되고, 성적이 된다. 일(문제)의 행간을 읽으면 굳이 많은 시간을 낭비할 필요가 없듯이 생각하는 방법도 마찬가지다. ‘생각머리’가 있는 사람은 ‘일머리’가 있다. ≪컨셉추얼 씽킹≫에는 생각머리에 관한 똘똘한 방법론이 담겨 있다.
불필요한 자료를 모으는 데 시간을 허비하고, 죽도 밥도 아닌 결론에 허우적거리고 있는 직장인이거나 복잡한 문제의 맥락을 이해하지 못하는 수험생, 그리고 곳곳에서 터지는 문제투성이를 해결하지 못하는 조직에도 반드시 필요한 책이다. 문제 해결, 의사 결정, 계획 구상과 같은 비즈니스와 학습의 질과 속도를 동시에 향상시키는 획기적인 해법을 얻을 수 있다.

계획 수립 시에는 ‘추상적’, ‘구체적’ 사고를 번갈아가면서 할 수 있는 컨셉추얼 씽킹 능력이 필요하다. 물론 계획은 어떤 행동을 해야 할지를 설계하는 행위이므로 구체적일 필요는 있다. 그러나 지나치게 구체적인 것에만 집착하다 보면 고객이 원하는 적절한 사양을 뽑아내기 어렵다. B부문장은 추상적으로는 생각하지 않고 오로지 일단 ‘사용자 편의성’에만 초점을 맞춰 구체적인 사양을 검토했다. 이럴 경우 타사와 엇비슷한 수준의 제품을 개발할 수 있을지는 몰라도 시장점유율 10%를 확보할 수 있는 혁신적인 제품을 내놓기는 어렵다. _<생각을 ‘최적화’하는 법> 중에서 p. 27

생산라인에서 제품을 조립하는 사람은 눈에 보이는 대상을 가지고 작업하지만, 제품을 설계하는 사람은 우선 머릿속으로 그려본 뒤 이를 설계도면의 형태로 ‘가시화’한다. 더욱이 제품 설계보다 먼저 이뤄지는 콘셉트 구상 단계에서는 눈으로 볼 수 있는 것이 전혀 없다.
우리는 눈에 보이는 것을 다루는 데는 능숙하다. 하지만 눈에 보이지 않는 것을 머릿속에서 떠올리거나 생각하는 것은 잘하지 못한다. 개념적으로 사고하고 행동하려면 보이지 않는 대상을 자유자재로 다룰 수 있어야 한다. <보이지 않는 것에서 ‘맥’을 발견하는 법> 중에서 p. 41

다양한 기술을 활용해 업무를 처리하는 경우, 아무리 지식수준이 비슷해도 성과는 각자의 기술 수준에 따라 천차만별일 수 있다. 예를 들어 회계업무를 본다고 했을 때, 비용의 구조나 유형에 대해서는 서로 비슷하게 알고 있어도 분개 처리를 적절하게 했는지 여부는 사람마다 다를 수 있다. 그리고 커뮤니케이션 기술 측면에서는 차이가 없다고 하더라도 남보다 더 이해하기 쉽게 설명하는 사람이 있다. _<복잡함을 간단하게 정리하는 법 > 중에서 p. 60

문제 발생 시 반드시 주의해야 하는 것은 발생한 문제가 단순한 현상에 지나지 않는지 아니면 본질적인 문제 그 자체인지를 정확히 파악하는 일이다. 단순한 현상일 뿐이라면 아무리 해결해봤자 또 다른 형태의 문제가 재발할 수 있는 만큼 본질적인 문제가 무엇인지 끝까지 추적해서 해결할 필요가 있다. 그러려면 도요타의 문제해결 방식처럼 ‘왜’라는 질문을 계속 던져 문제가 발생한 진짜 원인이 무엇인지를 알아내야 한다. _<멀리, 또 가깝게 보는 법 > 중에서 p. 104

분석은 문자 그대로 뭉쳐 있던 것을 풀어내는 과정이며, 전체적으로 파악하는 것은 흩어져 있는 것을 통합하는 작업이다. 따라서 전체적으로 파악하는 것은 스킬이 아닌 센스에 의존하는 부분이 크다고 할 수 있다. 이처럼 전체적 사고와 분석적 사고를 넘나들며 할 수 있어야 한다. _<이미지로 만들고 쪼개서 생각하는 법> 중에서 p. 152

사고한다는 것은 추상적으로만 생각하는 것이 아니라, 추상적 사고와 구체적 사고를 넘나들면서 하는 것이라고 해도 과언이 아니다. 즉 무언가를 추상적으로 생각했다면 그 결과에 대한 몇 가지 ‘사례’를 구체적으로 떠올려본 후 사례를 다시 추상화해 생각을 좀 더 전개해나가는 것이다. _<추상적으로 구체화시키는 법> 중에서 p. 162

주관적인 사고를 함으로써 기대할 수 있는 이점은 무엇일까. 첫 번째는 의사결정 속도가 빨라진다는 점이다. 주관적으로 사고할 수 있어야 의사결정을 제대로 내릴 수 있다고 해도 과언이 아니다. 흔히 사람들은 결정을 잘못 내린다고들 하는데 그 요인 중 하나가 객관적인 것에 지나치게 집착하는 것이다. 주관적으로 결정한 뒤 그 결과를 객관화하면 더욱 쉽게 의사 결정할 수 있다. 또한 주관적으로 생각하면 생각의 틀에서 일단 벗어날 수 있으므로 자유로이 생각을 펼치는 데 도움이 된다. 이는 혁신과 같이 새로운 것을 생각하려 할 때 큰 도움이 된다. _<주관적 판단을 객관화하는 법> 중에서 pp. 178~179

장기적 관점과 단기적 관점을 통합할 때 중요한 것은 초기 단계에서는 가급적 정보를 버리지 말아야 한다는 점이다. 논리적으로 생각한다는 것이 보편타당한 해법을 찾아나가는 과정을 의미한다고 오해하기 쉽다. 그러나 실제로는 어떤 전제를 설정하느냐에 따라 논리 전개에 필요한 정보가 추려지기 마련이고, 그래서 결국 서로 다른 결론에 도달할 수 있다. _<미래로 지금을 통찰하는 법> 중에서 p. 206

“컨셉추얼 씽킹에 능한 사람은 정보를 더 이상 모아봤자 큰 의미가 없는 시점이 언제인지를 잘 포착한다. 반면 그렇지 못한 사람은 그런 감각 없이 정보를 계속 수집하고 싶어 한다. 이는 전체를 보지 못하기 때문에 빚어지는 결과다. 반대로 이야기하면, 전체적인 상황을 전체적으로 파악할 수 있을 때 정보 수집을 멈춰야 할 시점도 잘 판단할 수 있다. 다만 이런 판단에는 주관이 개입되기 마련이므로 객관성을 어느 정도 확보할 필요가 있다. 따라서 문제행동을 개선하려면, 결정하고자 하는 문제와 선택지의 전체상을 파악한 뒤 의미 있는 정보만을 수집해야 한다.” _<개념적 차원에서 일하는 법> 중에서 pp. 250~251

창의적인 설계자일수록 생산적이라고 할 수 있다. 바꿔 말하면, 창조성과 생산성이 서로 상승작용을 일으키는 관계라고 보아야 생산성이라는 단어를 현대적으로 해석한 것이라고 할 수 있다. 공장 내에서도 창조성과 생산성의 시너지를 창출할 수 있다. 예를 들어 창의적인 아이디어를 바탕으로 공정을 끊임없이 개선해나간다면 결국 생산성이 향상될 것이다. _<‘컨셉추얼’ 시대에 생존하는 법> 중에서 p. 274

들어가며_ ‘생각의 최적화’가 최고의 아웃풋을 낸다

Part1. 생각을 ‘최적화’하는 법
큰 틀로 파악하고 전체로 최적화한다 - 구상
성과를 정의해야 계획이 보인다 - 계획
개념화해야 답이 나온다 - 문제해결
결정할 것을 먼저 식별하라 - 의사결정
문제는 관계의 구조다 - 대인관계
본질에 닿아야 다른 솔루션이 탄생한다 - 혁신

Part2. 보이지 않는 것에서 ‘맥’을 발견하는 법
컨셉추얼하다는 것의 의미
어떻게 컨셉추얼할 것인가
보이지 않는 것, 보이게 하기
가치를 판단한다는 것
전체를 바라보는 것
컨셉추얼을 위한 3가지 요소

Part3. 복잡함을 간단하게 정리하는 법
모두가 리더의 일을 해야 한다
문제는 정보를 다루는 역량이다
하이 콘셉트 사고
개념과 형상을 넘나들어야 한다
같은 일, 다른 결과의 비밀
또 다른 문제까지 해결할 수 있다
사고축의 양끝을 오가야 한다
생각만 하는 것은 누구나 할 수 있다

Part4. 멀리 또 가깝게 보는 법
전체를 바라보는 것
컨셉추얼을 위한 3가지 요소
사물과 현상, 구조와 개념
상호관계를 미분하는 힘, 구조화
보이지 않는 것을 연역하는 힘, 개념화
구조적 + 개념적 본질
멀리 보고 가깝게 보는 법
컨셉추얼 씽킹의 5가지 사고축
추상화만 해서는 안 된다
추상적 사고와 구체적 사고를 넘나드는 것
넘나드는 능력이 컨셉추얼 스킬이다
전체적 × 분석적 사고
추상적 × 구체적 사고
주관적 × 객관적 사고
직관적 × 논리적 사고
장기적 × 단기적 사고
본질은 현상에서 벗어나게 해준다
빠른 속도는 우승의 본질이다
본질을 간파하는 3가지 방법
‘왜’가 반복되면 본질이 보인다
관계로 본질 파악하기
직관에서 시작하라
본질은 모든 것의 원인이자 답이다

Part5. ‘먹히는 콘셉트’를 설계하는 법
참신한 아이디어를 떠올리지 못하는 이유
직관과 주관의 중심에 서라
주관과 직관이 혁신을 낳는다
모든 체험이 경험이 되는 것은 아니다
체험은 반추가 필요하다
경험은 노하우를 추상화하는 것이다
경험은 새로운 일의 또 다른 동력이다
가상의 ‘아웃풋’을 상상하라
직관으로 행동하고 논리로 검증한다
타당성을 확보하는 법
커뮤니케이션은 정보를 다루는 일이다
멍청한 리더가 일하는 방식
무엇을, 어떻게 맡겨야 좋은가
악마는 디테일 속에 있다고?!
추상화하면 보인다
본질에 충실한 요소를 추려낸다는 것
고객의 기대를 뛰어넘는 법
왜 그들은 ‘그것’을 원할까
본질은 행간을 파악하는 것이다
가치는 주관의 개입에서 발생한다
가치를 결정하는 방법
가치는 주관과 객관의 검증으로 커진다
원인과 과제 파악을 통한 문제해결
먼저 구조를 파악하라
‘왜’라는 질문이 본질에 가깝게 한다
구체화를 위한 훌륭한 도구들
다양성의 가치와 현실
추상적으로 다양성을 극복하는 법
의견은 추상적으로 파악하라
아이디어를 통합하는 방법
최초의 생각에서 새로운 생각으로

Part6. 이미지로 만들고 쪼개서 생각하는 법 |전체적 × 분석적 사고축|
진퇴양란에 빠졌을 때
원인을 몰라도 해결해야 한다
통으로 이미지를 만들고 각각 쪼개라
타당성은 쪼개야 알 수 있다
때로는 기술보다 감각에
작은 변수에 휘둘리지 않는 법
잦은 교통사고를 막아라!

Part7. 추상적으로 구체화시키는 법 |추상적 × 구체적 사고축|
추상적이면 안 된다?!
왜 추상적인 사고가 필요한가
납득하는 것과 이해하는 것의 차이
어디까지 추상화할 것인가
추상화의 2가지 특징
일반화, 단순화, 구조화하라
추상화하면 구체적인 현상이 보인다
가상 과속방지턱을 설치한 이유

Part8. 주관적 판단을 객관화하는 법 |주관적 × 객관적 사고축|
객관은 주관에서 시작한다
상호주관성이라는 교집합
주관은 속도를 높인다
상황은 주관적으로, 결과는 객관적으로
모두가 납득하는 생각은 없다
문제는 가중치다

Part9. 직관을 논리로 반추하는 법 |직관적 × 논리적 사고축|
직관과 직감의 차이
직관적으로 생각한다는 것
반추를 통해 논리 구성하기
직관은 빠르다
직관은 새 연결고리를 찾는 것이다
돌발적인, 그러나 계획적인
직관은 주관적이자 전체적 관점이다
논리에 반反하는 직관 바로잡기

Part10. 미래로 지금을 통찰하는 법 |장기적 × 단기적 사고축|
급한 불 끄기 vs. 불씨 없애기
예상 밖 변수도 읽어야 한다
역산하면 단기적 문제가 풀린다
희미한 것에서 뚜렷한 것으로
불확실성과 확실성, 그 사이에서 균형 맞추기
다른 사고축과의 관계
장기와 단기 사이의 피드백

Part11. 개념적 차원에서의 일하는 법
1. 사고축을 통합하라
2. 콘셉트 구상, 이미지로 보이게 하라
3. 성과를 정의하고 그에 필요한 계획을 설계하라
4. 본질적 문제해결인지 검증하라
5. 빠른 식별이 정확한 의사결정을 이끈다
6. 소통은 관계가 아닌 영향력이다

Part12. ‘컨셉추얼’ 시대에 생존하는 법
본질은 콘셉트에 있다
창조, 공감, 직관이라는 가치
보이지 않는 것에서 가치 찾기
생산성과 창조성은 하나로 통한다
생산성 딜레마
생산성의 본질은 혁신이다
양에서 질로 가는 길
답은 컨셉추얼 씽킹에 있다

나가며 _문제는 ‘본질’이다