지은이 | 라스무스 호가드・재클린 카터

“기업의 성장은 리더의 마인드에 달려 있다!”

독일, 프랑스, 이탈리아 등 12개국 번역 출간
<마테크 어드바이저> 선정 2020년 리더들이 놓쳐선 안 될 필수 도서

세계적으로 성공한 기업의 리더들이 선택한
가장 강력하고 확실한 3가지 법칙

마음 훈련 기반의 리더십과 조직효과성 솔루션 제공 분야에서 활약하고 있는 저자들과 ‘포텐셜프로젝트(Potential Project)’의 동료들은 지난 10여 년간 마인드풀니스 훈련법을 활용해서 마이크로소프트와 레고, 다논, 액센츄어 등 수백 개 회사의 리더 수만 명을 교육했다. 그리고 그 결과를 철저히 연구하여 주목할 만한 성과를 입증했다. 더 나아가 최근 들어 직원들이 더 큰 의미와 행복 및 연결성을 추구하는 시대적 흐름이 대두됨에 따라, 리더가 자신과 동료 및 조직에 특별한 성과를 이끌어 내기 위해 더 필요한 것이 있는지 조사하고 분석했다. 그리고 고위 경영진 수백 명을 대상으로 심층 인터뷰를 진행하고 신경과학과 리더십, 조직 개발과 심리학 분야에서 출판된 수천 건의 리더십 연구 논문들도 검토했다.
이 연구를 바탕으로 3가지 정신적 특성, 즉 마인드풀니스(M, mindfulness)와 자기 비움(S, selflessness), 연민(C, compassion)이 오늘날의 리더들에게 꼭 강조되어야 한다는 결론을 내리게 되었다. 그리고 이를 종합해서 ‘MSC 리더십’이라고 명명했다. 그렇다면 리더는 어떻게 MSC 리더십을 습득하여 직원들의 내재적 동기를 발동시키고 업무 몰입과 성과를 높일 수 있을까? 이 책은 이에 대한 단계적 접근법을 제시한다. 마인드풀니스와 자기 비움, 연민을 맨 처음 자기 자신에게 적용하고, 그다음에 주변 동료에게 적용하며, 마지막으로 조직에 적용하는 방식으로 차근차근 진행된다.
MSC 리더십은 자신의 마음을 출발점으로 삼는다. 먼저 내 안에서 시작하고, 그다음에 밖으로 영역을 넓혀서 주변 동료와 조직으로 향한다. 자기 마음을 이해함으로써 자신을 효과적으로 이끌 수 있으며, 자신을 잘 리드함으로써 다른 사람을 효과적으로 리드할 수 있다. 그리고 다른 사람을 잘 리드함으로써 조직을 잘 이끌 수 있다. 이것이 이 책의 가장 중요한 구조이자 핵심이다.

직원들의 진정한 참여를 이끌어내는
인간적 리더십은 ‘MSC’로 이루어진다

일반적으로 직원들의 업무 몰입도와 생산성을 높이기 위해 고안하는 프로그램은 상여금과 급여 인상, 파격적이고 멋진 사무 환경, 무료 음식, 가변적 근무 시간 등 외적 만족에 집중되어 있었다. 이런 방법들은 단기간은 효과를 보겠지만 직원들이 돈과 직책, 휴게실의 오락기와 무료 간식을 당연하게 여기기 시작하면 그 효과는 점점 사라진다. 외부적 요인과 특전은 결코 사람들에게 장기간 진정한 동기를 부여할 수 없다. 하지만 의미 있는 몰입과 연결성, 소중하게 존중받는 느낌 등 내재적 요인은 더 깊은 수준까지 직원을 움직이기 때문에 장기간의 헌신과 생산성 향상을 이룰 수 있다. 직원의 진정한 참여를 이끌어 내려면 모두의 가슴 속에 있는 인간적 욕구를 다뤄주는 리더십이 필요하며, 번창하는 조직을 만들고 싶다면 인간에게 가장 중요한 것이 무엇인지 이해해야 한다. 우리 모두 행복하기를 바란다. 그리고 의미 있는 삶을 살고 다른 사람의 행복에 기여하고자 한다. 이 진리는 일에도 적용된다. 퇴근할 때 언제나 뿌듯한 성취감을 느끼며 집에 가는 사람은 다음 날 아침 출근 시간이 기다려질 것이다. 일에서 의미를 느끼면 내재적으로 동기화되기 때문에 누가 시키지 않아도 스스로 어려운 프로젝트에 도전하며 열심히 노력할 것이다. 그렇다면 직원들이 일에서 의미를 찾고 타인과 연결됨을 느끼며 진정한 행복을 추구하도록 리더가 도울 수 있는 방법은 무엇일까? 더 구체적으로 말하자면, 늘 변화하는 인력을 선도하기 위해 리더가 발전시켜야 할 마음의 덕목은 무엇일까?
저자들은 업무 몰입과 행복, 생산성 향상에 중요한 3가지 정신적 특성을 파악했다. 그것은 마인드풀니스(M)와 자기 비움(S), 연민(C)으로, 이 3가지가 바로 탁월한 ‘MSC 리더십’의 근본 덕목이다. 3가지 특성은 서로 밀접하게 관련되고 서로 강화하는 상승작용을 한다. 마인드풀니스는 자기 비움을 강화하고, 자기 비움은 연민을 강화한다. 연민이 강해지면 마인드풀니스와 자기 비움도 더 강해진다. 어떤 사람은 이런 덕목을 선천적으로 타고난다. 하지만 MSC 리더십 프로그램을 진행해 본 결과, 이 3가지 덕목은 누구든 배울 수 있고 훈련을 통해 향상시킬 수 있었다.
마인드풀니스는 마음을 평온하게 하고 집중하며 명료한 상태에서 지금 이 순간에 주의를 기울이는 것을 말한다. 즉 현재 내 마음이 어떤 상태에 있는지 매 순간 알아차리는 것이다. 마인드풀니스는 조직에도 유익함이 입증되었다. 예를 들어, 싱가포르 경영대학의 연구자 요헨 레브는 글로벌 소비재 기업 칼스버그 그룹과 유럽의 큰 보험회사 이프인슈어런스에서 포텐셜프로젝트의 마인드풀니스 리더십 프로그램을 실시하고 그 효과성을 평가했다. 매일 10분씩 단지 9주 동안 훈련을 했을 뿐인데 참가자들은 집중력과 알아차림, 기억력과 업무 수행 능력, 전반적인 직무만족도가 크게 개선되었으며, 스트레스가 감소했고 워라밸도 훨씬 더 좋아졌다고 보고했다. 다른 연구자들도 창의성과 혁신 증가, 고용주와 직원 간의 관계 개선, 결근 감소, 윤리적 의사 결정 개선 등 비슷한 이익을 거두었다고 보고했다.
자기 비움이란 스스로 고집하는 자기만의 방식이나 직원들의 방식, 자신이 속한 조직의 방식에서 벗어나 사람들의 에너지가 일터에서 자연스럽게 흘러나오도록 하는 덕목이다. 자기 비움은 뭔가 도움이 되어야 하겠다는 겸손한 의도와 강한 자신감이 합쳐진 상태다. 겸손은 자기 비움의 주요한 특징이다. 겸손은 자기 자신이 대단하고 중요한 존재라는 아집에 빠지지 않는 것으로, 혼자서는 실제로 해낼 수 있는 일이 거의 없다는 현실을 잘 파악하고 있는 상태다. 겸손한 리더는 조직을 섬기고 다음 세대를 위해 조직에 좋은 전통을 남기는 역할을 매우 가치 있게 여긴다. 이것이 바로 건강한 조직 문화를 조성하고 세대를 거듭하며 지속적으로 발전하는 조직을 만드는 길이다.
연민이란 다른 사람들에게 긍정적인 의도를 갖는 덕목이다. 다른 사람들의 행복에 도움이 되려는 의도이고, 그들이 고통을 덜 받도록 도우려는 바람이다. 연민은 다른 사람들의 관점을 이해하고 그것을 매개로 타인을 돕는 능력으로, 연민은 공감과 다르다. 공감이란 다른 사람의 고통을 짊어지다가 둘 다 고통에 빠지는 상태다. 연민이 있다면 다른 사람의 고통을 줄일 수 있는 방법을 능숙하게 찾고 행동에 옮길 것이다.
마인드풀니스는 직원들에게 진정한 동기를 부여하는 요인을 파악하고 거기에 집중할 수 있게 한다. 자기 비움은 그들이 발전하는 데 필요한 공간을 제공하고 잘 도와줄 수 있게 한다. 또한 연민은 인간 대 인간으로 직원들과 연결되고, 그들의 최선의 이익을 위해 노력하고 있다는 신뢰를 받을 수 있게 한다. 마인드풀니스와 자기 비움 그리고 연민을 목표로 노력할 때 리더는 직원의 내재적 동기에 호소한다. 이때 리더는 더 강한 의미와 진정한 행복, 연결성과 공헌을 가능하게 한다.

조직의 성과를 높이기 위해
리더가 주목해야 할 진정한 리더십의 핵심

MSC 리더십은 이론상으로 단순하지만 실행에는 용기와 힘든 노력이 필요하다. 힘들더라도 자기 자신, 자신과 직원들의 상호 작용 방식, 조직이 운영되는 방식을 끊임없이 성찰해야 한다. 이렇게 하면 리더 자신은 물론 직원과 조직의 성과가 근본적으로 변화할 것이다. 그리고 그 과정에서 더 깊은 의미와 목적을 공유하게 되면, 서로 유대감이 강해지고 모든 사람들이 조금 더 행복해질 것이다.
저자 라스무스 호가드와 재클린 카터는 이러한 MSC 리더십 조직을 만드는 명확한 경로를 제시하고 있다. 1부는 자기 자신을 이해하고 리드하는 내용으로 되어 있으며 2부는 동료를 이해하고 리드하는 내용, 3부는 조직을 이해하고 리드하는 내용을 담고 있다. 1, 2, 3부의 첫 장은 모두 ‘이해하기’로 시작한다. 이를 통해 자기 마음과 동료의 마음, 그리고 집단 차원의 조직 문화라는 마음을 이해한다. 그다음으로 MSC 리더십의 3요소, 즉 마인드풀니스와 자기 비움 및 연민을 개발하고 리더십에 적용하는 실제적인 내용을 다룬다.
리더들이 마인드풀니스와 자기 비움, 연민으로 조직을 이끌어가게 되면 리더이기 이전에 한 사람으로서 더 성숙해지며, 조직 내 직급과 직책을 떠나서 한 개인으로서 자아를 돌아보게 된다. 그리고 리더와 직원 사이를 나누고 있는 사회적 지위의 거리를 점점 좁힌다. 마인드풀니스와 자기 비움, 연민을 통해 리더들은 직원을 수단으로 보지 않고 살아 있는 독립적 인간으로 보는 인간 중심의 조직 문화를 만들어갈 수 있다. ‘사람 우선’ 문화를 육성하는 것은 리더의 마음에서 시작된다. 리더는 사람들과 함께 행동하고 교류하며 집중해야 한다. 리더가 관심 어린 눈으로 지켜보고 있고 이야기를 경청하며 소중하게 대한다고 직원들이 느낄 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 마인드풀니스로 자기 비움의 태도를 배양하고 연민의 심성을 길러야 한다. 그런 과정을 통해 업무 몰입과 성취 및 의미 실현에 필수적인 역량을 기른다면, 사업은 크게 성공할 것이다.
그동안 수많은 세계적인 기업의 리더들이 먼저 MSC 리더십 훈련을 받고, 자신과 타인을 리드하는 방식을 완전히 바꾸었다. 독자들은 세상이 변하는 새로운 흐름을 맞이하고 있다. 그 과정을 돕는 데 이 책이 큰 도움이 될 것이다.

이 책은 21세기 리더십의 본질인 정신력, 자기 비움, 연민 등을 정확히 포착했다. 이것들을 통해 우리는 팀원들을 더 잘 참여시킬 수 있고, 고객들에게 더 많은 가치를 가져다 줄 수 있다.
-도미니크 바튼, 전(前) 맥킨지 & 컴퍼니 글로벌 담당 회장

리더십 역량을 발전시켜 오늘날 직원의 마음을 모두 사로잡고자 하는 기업들을 위한 전향적이고 실용적인 가이드이다.
-캐서린 호건, 마이크로소프트 최고인사책임자

리더들이 팀원들과 어떻게 소통하고, 참여하고, 보여주는지가 그 어느 때보다 중요하다. 세계 최고 수준의 팀과 최고의 일을 할 수 있는 환경을 만드는 것이 리더의 가장 큰 본분이며, 그 어느 때보다 많은 리더들이 혁신적인 리더십을 통해 팀 성과를 끌어올리도록 요청받고 있다. 이 책은 중요한 통찰력과 관점을 공유하고, 당신이 이것을 어떻게 실현시킬 수 있을지 길을 제시한다.
-프랜신 캣사우다스, 시스코 SVP 겸 최고인사책임자

오늘날 마인드풀니스와 관련된 과장된 것을 넘어 독자에게 영감을 줄 뿐만 아니라 자기 비움, 연민과 같은 리더에게 필요한 자질을 함양하기 위한 길을 개략적으로 설명할 수 있는 실제적인 사례를 제시한다. 다른 사람들이 의미와 목적, 그리고 연결감을 찾을 수 있는 맥락을 만드는 것은 생산적이고 활동적인 조직의 특징이 되었다.
-로렌 셔스터, 레고 그룹 최고인사책임자

이 책에서 저자들은 전통적인 하향식 리더십이 더 이상 작동하지 않는다는 것을 보여주기 위해 수년간의 연구를 했다. 미래의 성공적인 리더들은 인간 중심적이 될 것이며, 번창하고 지속 가능한 문화를 만드는 것만큼이나 성장과 밑바닥에도 초점을 맞출 것이다. 이 책은 어느 산업을 막론하고 리더들에게는 필수적인 성공 매뉴얼이다.
-아리아나 허핑턴, 스라이브 글로벌 설립자 겸 CEO

리더십의 개척자 피터 드러커가 말했다. “나 자신을 먼저 관리하지 않으면 다른 사람을 관리할 수 없다.” 이 말이 사실이라면, 리더십 교육 훈련 프로그램을 지금과 반대 방향으로 설계해야 한다. 기존의 리더십 교육은 대개 전략과 재무, 인사 관리부터 시작한다. 즉 조직과 남을 관리하는 방법부터 먼저 가르친다. 그러나 드러커의 관점에서 보자면 이런 접근법은 앞뒤가 바뀐 것으로 나중에 해도 될 일을 맨 먼저 하고, 정작 제일 먼저 해야 할 내용은 빠뜨리고 있다. 마치 집을 지을 때 지붕부터 짓기 시작하는 꼴이다.
_들어가며

전통적으로 업무 몰입도와 생산성이 높은 조직을 만들기 위해 고안하는 프로그램은 상여금과 급여 인상, 파격적이고 멋진 사무 환경, 무료 음식, 가변적 근무 시간 등 외적 만족에 집중되어 있었다. 이런 방법들은 당분간은 효과를 보겠지만, 직원들이 돈과 직책, 휴게실의 오락기와 무료 간식을 당연하게 여기기 시작하면 그 효과는 점점 사라진다. 외부적 요인과 특전은 결코 사람들에게 장기간 진정한 동기를 부여할 수 없다. 하지만 의미 있는 몰입과 연결성, 소중하게 존중받는 느낌 등 내재적 요인은 더 깊은 수준까지 직원을 움직이기 때문에 장기간의 헌신과 생산성 향상을 이룰 수 있다.
_1장 MSC 리더

10~12시간을 일하는 일반적인 근무일을 상상해 보자. 연속된 회의와 끊임없이 오가는 전자메일, 수시로 변화하는 복잡한 상황에서 올바른 의사 결정을 내려야 한다. 이런 상황에서, 알맞은 때에 적절한 방법으로 문제의 핵심에 명확히 초점을 맞추고 차분히 몰두하는 능력이 출중한 리더를 만든다. 까다로운 협상 중에는 1초만 주의가 흐트러져도 결정적인 신호를 놓칠 위험이 있다. 생산성은 전통적으로 시간과 역량 측면에서 측정되었다. 즉 업무에 얼마나 많은 시간을 할애하는지, 그리고 효율적으로 업무를 해결할 수 있는 능력이 어느 정도인지 분석한다. 그러나 ‘주의력 경제(attention economy)’ 시대에는 선명한 집중이 시간과 역량을 제칠 만큼 매우 중요한 리더십 자원이다. 가령 30분이 걸려서 어떤 작업을 했다고 치자. 작업 자체는 10분이면 끝낼 수 있는 분량이었다. 하지만 당신은 중간에 전자메일을 계속 확인하였고 다른 일에도 주의가 분산되었다. 그래서 선명한 집중을 유지할 수 없었다. 이것은 생산성의 큰 손실을 의미한다.
_3장 마인드풀니스로 자신을 리드하기

미국의 회계법인 모스아담스의 최고경영자 크리스 슈미트는 모든 회의와 중요 업무 사이에 정신적으로 짧은 휴식을 취한다. 이 휴식 시간에 그는 아무것도 생각하지 않고 멍하게 1~2분간 사무실 창문 너머로 시애틀 주변의 산을 바라본다. 이 방법은 스트레스를 받는 기나긴 하루 동안 주의력을 계속 새롭게 일깨우는 데 도움이 된다.
많은 사람들은 너무 바쁜 나머지 휴식을 잊어버린다. 대개 우리에게 유일한 휴식 시간은 점심시간이다. 그리고 심지어 그 ‘휴식 시간’마저도 얼른 먹을 것을 집어서 책상으로 가져오는 몇 분에 불과한 경우도 흔하다. 잠시 시간을 내서 다음의 두 가지 질문에 대답해 보자. “당신은 근무 시간 중에 얼마나 자주 휴식을 취하는가?” “더 자주 휴식을 취하지 못하는 이유는 무엇인가?” 흥미롭게도 사람들이 자주 휴식을 취하지 못하는 주된 장벽은 조직이 아니다. 사실 많은 조직에서는 휴식의 가치를 인식하고 있다. 심지어 휴식을 권장하는 기업도 많다. 자세히 살펴보면 휴식의 가장 큰 적은 대개 우리 자신이다.
_5장 자기 연민으로 리드하기

무의식적 편견 때문에 우리는 사람을 있는 그대로 보지 못하고, 그들이 진정으로 말하는 바를 듣지 못한다. 무의식적 편견 때문에 우리는 있는 그대로의 세상을 보지 못하고, 우리가 보고 싶은 대로 세상을 본다. 이것은 중요한 문제다. 사실 우리는 자신과 타인이 사는 세상을 있는 그대로 보지 못한다. 마음이 현실을 만든다. 신경학적 관점에서 보자면, 처음으로 무언가를 볼 때 우리는 그 사물의 정신적 이미지를 창조한다. 나중에 그 사물과 똑같거나 유사한 것을 보게 되면, 우리의 마음은 기존에 만들어 놓았던 정신적 이미지를 순식간에 불러낸다. 이것이 바로 우리가 보는 것이다. 이것을 ‘습관적 지각(habitual perception)’이라고 한다.
_6장 동료를 이해하기

노스캐롤라이나 대학교 케넌플래글러 경영 대학원의 시물 멜와니 교수의 연구에 따르면, 연민이 강한 리더가 더 강력하고 훌륭한 리더로 인식된다. 즉 과감하게 연민심을 갖는다면, 당신은 더 강력해 보이고 사람들의 업무 몰입 수준을 높이며 기꺼이 당신을 따르도록 할 수 있다.
리더가 사람들의 행복을 가치 있게 생각할 때 그들은 존중받는다고 느낀다. 그리고 이런 느낌 덕분에 그들은 진정으로 연결되어 있다고 느끼고 업무에 몰입한다. 연민이 강한 리더가 있는 조직은 직원 간의 연결성이 강하고 신뢰가 높으며, 서로 협업을 잘하고 조직에 헌신하며 이직률이 낮다. 한마디로 말해서 연민은 효과적인 리더십의 핵심이다.
_9장 연민 리더십

추천의 글
들어가며

1장 MSC 리더

1부 자기 자신을 이해하고 리드하기
2장 자기 자신을 이해하기
3장 마인드풀니스로 자신을 리드하기
4장 자기 비움의 셀프 리더십
5장 자기 연민으로 리드하기

2부 동료를 이해하고 리드하기
6장 동료를 이해하기
7장 마인드풀니스 리더십
8장 자기 비움 리더십
9장 연민 리더십

3부 조직을 이해하고 리드하기
10장 조직을 이해하기
11장 마인드풀니스 조직으로 리드하기
12장 자기 비움 조직으로 이끌기
13장 연민하는 조직으로 리드하기

후기 어려운 미래를 위한 리더십
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