나쁜 군인은 없다. 오직 못난 장군만 있을 뿐이다
이라크 전쟁에서 종군기자로 활동하기도 했던 저자 토머스 릭스는 전적지 답사를 계기로 제2차 세계대전에 참전한 미군 장군의 기준에 관심을 갖고 배우며 과거와 현재의 미 육군의 문화와 장군의 자질에 대해 의문을 가지게 된다. 존스홉킨스대학의 국제전략 고위과정생들과 진행된 전적지 답사에서 그는 충격적인 일화를 들었다. 그것은 이라크 전쟁 중 전투에서 패배한 장군보다 개인 소총을 분실한 병사에게 더 무거운 벌을 내렸다는 점이었다. 그는 이를 계기로 4년여에 걸쳐 장군 30여 명의 자료를 찾아 그들의 리더십과 군사적 통찰력을 조사하며, 어떤 장군은 위대한 승장이 되고 어떤 장군은 무능한 패장으로 수많은 젊은이의 목숨을 잃게 했는지 자세히 들여다보며 해부했다. 그가 70여 년이라는 기간을 따라 추적한 미 장군들에게서 얻은 통찰력은 장군의 리더십과 장군의 인사 정책이라는 두 개의 큰 기둥이었다. 이 책에서 저자는 이 두 큰 줄기를 따라 제2차 세계대전에서의 마셜과 베트남전 패전 이후 미 육군 개혁을 이끈 드퓨이와 쿠시먼에 조명을 맞추며 승장의 자질과 성과, 그들의 리더십을 보여준다.

독일이 폴란드를 침공한 날인 1939년 9월 1일에 공식적으로 육군참모총장으로 취임한 마셜은 현대 미군의 초석을 놓은 사람이었다. 그의 재임 동안 미군은 처음으로 세계 최고의 군사력으로 발전했으며, 그러한 상태는 90여 년 후인 현재까지 유지되고 있다. 우리가 잘 기억하고 있는 장군들보다 훨씬 더 비인간적일 정도로 냉정한 마셜이 당시의 미군을 건실하게 만들어 그의 업적이 21세기까지 지속되고 있는데 이는 육군의 리더들이 이라크와 아프가니스탄에서 작전을 수행한 방식에서 명백하게 드러난다. 특히 훌륭한 장군들은 어떤 유형이어야 하는가에 대한 마셜의 독특하며 대단히 미국적인 개념은 오늘날까지 젊은 장교들의 진급에 영향을 미치고 있다.

마셜은 능력 없는 고참 장교들을 명시적으로 진급에서 배제한 채, 열정적으로 임무를 수행하는 사람들에게 진급의 우선권을 두었으며 지적인 능력보다는 사람됨이 먼저임을 강조했다. 끈질긴 결단력을 보유하며 긍정적이고 풍부한 재능과 빠른 판단력을 갖고 있으며, 여기에 더하여 결심과 행동의 신속성 때문에 생길 수 있는 중대한 오류를 예방해주는 건전한 상식을 가지고 있는 사람을 중용한다는 마셜의 인사원칙이었다. 그는 과감한 보직 해임을 통해 능력 있는 젊은 장교들을 중용해 전쟁에서 승리했다. 또한 대통령에게 군사문제에 관해 기꺼이, 있는 그대로 보고하려는 그의 태도는 오늘에 이르기까지 민군 관계의 바람직한 모델로 여겨진다.

마셜이 제2차 세계대전 동안에 운영했던 장군 리더십 체계는 한국전쟁이라는 전혀 다른 성격의 전쟁이 갖는 정치적 문제로 인해서 그대로 적용하기가 어려워졌다. 마셜의 추종자인 리지웨이의 과감한 보직 해임에 대해 정치권이 개입했고 맥아더 사령관의 해임이 참모총장이나 국방장관이 아닌 트루먼 대통령에 의해 이루어진 이후 인사 문제뿐 아니라 민군 관계에도 많은 변화가 생겼다. 제2차 세계대전 때부터 근간이 돼왔던 마셜의 인사원칙이 흔들리면서 미 육군은 침체기로 접어들어 베트남전에서 산산조각이 났다. 장군들의 리더십뿐 아니라 윤리적으로도 많은 문제를 노출해 거의 붕괴되기 직전이었다.

붕괴 직전의 육군의 재건은 교육사령관 드퓨이에 의해 시작되었다. 드퓨이에 의해서 구상된 교육사령부는 처음으로 훈련, 연구, 그리고 교리에 대한 육군의 노력을 하나로 모으기 위해 창설된 사령부로, 이 중에서 교리는 어떻게 싸울 것인지(How to Fight)에 대한 육군의 생각을 정립하는 데 핵심적인 역할을 하는 것이었다. 육군 재건의 핵심은 전투에서 자신들의 역량을 최적화하기 위한 조직의 변화와 엄격한 자기 비판적 훈련 방법론, 기계화된 전쟁을 위한 향상된 사거리와 훈련 시뮬레이터들, 그리고 무엇보다도 가장 중요한 명석하고 동기유발이 되어 있으며, 전장에서 운용될 새롭게 떠오르는 최첨단 기술 장비와 그것의 운용 개념을 알고 사용하는 데 최고로 훈련된 뛰어난 인력의 모집과 리더십이다. 1980년대에 대규모 자원을 투입하여 성장시킨 이러한 군사혁신들은 오늘날 육군 조직의 근간으로 남아 있다.

드퓨이에 이어 존 쿠시먼은 육군이 윤리적이고 지성적으로 다시 젊어짐으로써 드퓨이가 주도한 전술적 재건을 보완할 수 있는 방법들을 찾았다. 드퓨이가 육군에게 전투하는 방법을 가르친 반면에, 쿠시먼은 장교들에게 전투에 대해 생각하는 방법을 가르침으로써 드퓨이를 보완하고 있었다.

또 한편으로는 베트남의 정글로 몰아넣었던 맥스웰 테일러, 윌리엄 웨스트모어랜드, 이라크 전쟁을 실패로 이끈 토미 프랭크와 리카르도 산체스 같은 패장의 사례를 들며 현재의 미 육군이 왜 평범해지고 있는지 어떻게 변화를 시도해야 하는지에 대한 메시지를 전한다.

저자는 여기서 그치지 않고 군대 내에서 장군을 키워내는 제도적 프로그램에 대한 제안을 시도한다. 특히 위대한 장군으로 키워내기 위한 사기업에서의 트레이닝, 학술활동, 사고법 훈련 등 다양한 교육 프로그램 구상을 제안한다. 또한 중간급 간부와 젊은 퇴역자를 위한 경력 관리를 위한 조직 내 시스템을 정립하고 정년 시기에 대한 적절한 조정을 언급한다.


장군의 조건, 열정적이고 결단력이 있으며 진실한 성품과 적응력 높은 강력한 리더십
제2차 세계대전 시기와 비교할 때 지금의 군대는 평범해지고 있다. 이러한 시기에 만약 마셜이 살아 돌아와 군대를 조직한다면 그는 아마도 그 어느 때보다 열정적이고 결단력이 있으며 협조적이면서 진실한 성품을 가진 적응력 높고 유연한 군 리더들이 요구되는 시기라고 결론을 내릴 것이다. 제2차 세계대전 이후 미군의 최우선 과업은 소련의 힘에 대응하고 억제하기 위한 군대를 만드는 것이었다. 해야 할 과업들은 알려져 있고 전략도 결정되어 있었기 때문에, 많은 변화나 전략적 수정이 요구되지 않았다. 그러나 한국전쟁, 베트남 전쟁과는 다른 유형인 냉전 후의 이라크전과 같은 임무에서 미군은 성공적이지 못했고, 교착상태에 자주 빠졌으며, 미 장군들은 이를 정치인의 탓으로 돌렸다. 그러나 이러한 전쟁에서 보여준 수준 이하의 임무 수행 능력을 방관하듯 용인하면 군 리더십의 질을 갉아먹는 결과를 불러온다. 육군 예비군 지휘관 마크 아놀드(제너럴 일렉트릭의 임원 역임) 준장은 최근 그의 글에서 94%의 육군 중령이 대령으로 진급한다는 글을 썼다. 이러한 진급 비율에 대한 언급은 “평범함을 제도화”하는 것에 대한 경종으로 받아들여야 할 것이다. 가치 낮은 것이 가치 높은 것을 몰아내는 ‘그레셤의 법칙’에 해당하는 인사는 나쁜 지도자가 좋은 지도자를 쫓아낸다. 실제로 아놀드가 2010년에 육군 연구개발 연구소가 수행한 연구에서 “능력이 있는 사람들이 군을 떠나는 주된 이유는 돈이 되는 민간 직업의 유혹 때문이 아니라, 보통 수준의 사람들이 남아서 진급하기 때문이다”라는 결론에 이른 것이 이를 반증한다.


리더십을 키우기 위해 조직의 지휘관이 갖추어야 할 인사 정책의 기술과 응용
군인의 리더십 능력을 향상하는 첫 단계는 용서를 전제로 신속히 보직을 교체하는 정책이다. 이 정책 자체가 유연해야 고위 지도자들이 실수하고 배울 수 있다. 그러나 지속적인 실패에 대해서는 보직 교체를 해야 한다. 이는 작지만 심각한 실수를 저지른 장교가 돌이킬 수 없는 재앙 같은 심각한 실패를 거듭하기 전에 그를 멈추게 하는 것은 당사자에게도 유익하다. 그리고 이것은 미숙한 지휘관 밑에서 고생하는 장병들에게도 확실히 도움이 된다. 실패를 해도 아무런 인사 조치가 이루어지지 않는다면, 성공을 해도 거의 적절하게 보상받지 못할 수 있다. 뛰어난 역량을 가진 장교가 마땅히 그래야 할 모습을 보고도 따라 하지 않을 것이다. 물론 두 번 어쩌면 세 번의 기회도 있어야 한다. 지휘권을 내려놓으라는 명령이 장교의 경력을 끝내는 것이 아니라는 정책을 유지하는 것에 방점을 둔 것이어야 한다. 보직 해임이 개인의 성격 결함이나 헤아릴 수 없이 잘못된 판단력에 의한 것이 아니라면 해임된 장교가 진급도 하고 심지어 다시 전투 지휘관으로 지휘할 수 있는 선호 보직에 배치되어야 한다. 그러면 제2차 세계대전에서 그랬던 것처럼 보직 교체가 시스템의 실패 신호가 아니라 시스템이 작동하고 있다는 신호가 될 것이다.
그리고 보직 교체를 할 때는 그 사유와 교체 사실을 그들에게 알려주는 게 더 나으며, 해임이 처벌이 아니라 단순히 불운이나 잘못된 시간이나 장소에서 나타날 수 있는 문제라는 점을 분명히 해야 한다. 해임을 숨기는 것은 소문을 키우고, 불필요한 불확실성이 늘어나게 한다. 해임된 지휘관들의 동료와 부하들에게는 왜 해임이 되었는지 알려줄 필요가 있다. 거기에서 그들이 교훈을 얻게 해야 한다. 전쟁에는 너무나 많은 불확실성이 존재하므로 가능한 한 간단한 조치로 불확실한 상황이 일어날 가능성을 줄여야 한다.



■ 《제너럴스》를 향한 찬사

★“가장 탁월한 군사전문가가 쓴 제2차 세계대전부터 이라크와 아프간전에 이르기까지 미 장군들에 대한 탁월한 비판적 연구서” _ 《뉴욕타임스The New York Times》

★“책을 좋아하는 사람들, 그중에서도 특별히 군사 마니아는 군 지도자들의 높은 책임과 의무에 관해 이렇게 신랄하고 도전적인 평가에 대해 감사할 것이다.” _ 《커커스리뷰스Kirkus Reviews》

★“중요하고도 시의적절한, 날카롭고, 직설적인 책” _《워싱턴포스트The Washington Post》

★“제2차 세계대전 이후 미 육군의 간단하지만 힘 있는 역사는 경영자들에게 강력한 교훈을 준다.” _ 《하버드비즈니스리뷰 Harvard Business Review》

★“비범한 리더십을 발휘한 이들의 헌신적인 복무에 관한 훌륭한 연구.이 책이 광범위하게 읽히고 논의될 것임을 확신한다.” _ 《파이낸셜타임스Financial Times》

★“극명하면서도 사실에 근거하여 치열한 논쟁을 부르는 인상 깊은 책” _ 《시카고트리뷴 Chicago Tribune》

★“사려 깊고 도전적인 책으로 고위 국방 관료들은 반드시 읽어야 한다.” _ 《워싱턴타임스The Washington Times》


< 책 속으로>
사단과 연대에서 무능한 지휘관들이 해임되고 능력 있는 인원으로 교체되었으며, 1944년 드퓨이를 비롯하여 전쟁에 능숙한 하급장교들이 다윈의 적자생존 법칙에 따라 대대를 지휘했기 때문에 사단은 효과적인 전투력을 갖추게 되었다. 드퓨이는 25세였고, 그의 연대장은 고작 27세였다. 다른 두 명의 대대장은 28세와 26세였다. (중략) 오늘날 우리는 왜 장군들을 과거와 다르게 다루는가? 이것은 전쟁수행과 국가를 위해 어떤 의미가 있는가? 그래서 나는 제2차 세계대전에서 현재에 이르기까지 미군 장군의 리더십에 대한 연구를 하면서 해답을 찾기 위한 4년의 여정을 시작했다. 연구는 마침내 나를 제90 보병사단과 드퓨이의 이야기로 인도했으며 그 결과로 이 책을 쓰게 되었다. 내가 찾아낸 것은 미국 군사문화의 한 부분이 사라졌다는 것이다. 제2차 세계대전 동안 최고위 장군들은 어떤 장군들이 전투에서 실패할 것인가를 예견하고는 그런 상황이 생기면 해임할 준비를 미리 했다. 장군들의 개인 성품은 매우 중요하게 여겨져 육군참모총장 조지 마셜George C. Marshall 장군은 자신 휘하의 장군 중에서 올바른 장군을 직접 발탁하기 위해 노심초사했다. 몇몇 장군들이 임무를 완수하지 못했을 때, 신속히 경질되었지만 종종 새로운 보직에서 다른 기회를 얻었다.
_ 〈프롤로그〉 중에서


마셜은 전도유망한 장교라면 가져야 할 자질들에 대해 매우 명확한 생각을 가지고 있었다. 무엇이 좋은 리더를 만드는가에 대한 그의 생각은 누가 제2차 세계대전의 장군감인지와 육군은 어떻게 수십 년 후의 장군 리더십을 결정할 것인지에 대한 오랜 지향점이 되었다. 퍼싱 장군의 부관으로 임명된 지 얼마 지나지 않았던 1920년 11월에 쓴 편지에서 마셜은 성공적인 지휘관의 자질을 아래와 같이 열거했다.
“건전한 상식 전문성을 위한 지속적인 공부 강인한 체력 쾌활하고 긍정적인 자세 강렬한 활력을 현시顯示 절대적인 충성 결단력”
_본문 40쪽

마셜은 아이크가 이미 자신의 고위 장군들에게 팀 정신에 대한 마셜의 주장을 구현하고 있었기 때문에 전략적 계획에서 밝고 야심 찬 아이젠하워를 부분적으로 지도할 수 있다는 것을 알았다. 역사가들은 아이젠하워가 개인적으로 지니고 있는 협조적 태도에 주목하는 성향이 있었는데, 실제로 그는 정말 협조적이어서 군대 내의 타 병과나 미국의 민간 관료들, 그리고 다른 나라의 대표자들과도 기가 막힐 정도로 협조를 잘했다. 그것은 자신의 많은 육군 동료들과 매우 다른 자질이었다. 협조성이라는 면에서 일부 육군 장군들이 영국인들의 불신을 받고 있는 상태에서 그것은 아이젠하워의 가장 중요한 자산이 되었다.
_본문 71쪽


장교들이 어떻게 준비되고 선발되는지 조사해야 한다. 우리는 마셜 모형에 따라 결단력 있고, 헌신적이며, 유연함을 보유한 팀 플레이어를 선발하고 있는가? 그렇지 않다면 그 이유는 무엇인가?
성공과 실패를 실제로 감지하고 실행하는 환경에서 더 많은 장교가 성공할 수 있도록 하는 것이 좋을 것이다. 이렇게 하기 위해서 지휘관들은 무엇을 생각할지에 대해서는 더 적게, 어떻게 생각해야 하는지와 또한 어떻게 적응할 것인지에 대해서는 더 많이 교육받아야 할 필요가 있다. 그들은 어떻게 배워야 할지를 배울 필요가 있다.
_<에필로그> 중에서

프롤로그？| 1994년 여름 노르망디의 드퓨이 대위와 제90 보병사단

제1부 | 제2차 세계대전
1. 조지 C. 마셜 _ 지도자
2. 드와이트 아이젠하워 _ 마셜 시스템은 어떻게 작동했는가?
3. 조지 패튼 _ 전문가
4. 마크 클라크 _ 이도 저도 아닌 지휘관
5. “끔찍한 테리” 앨렌 _ 마셜과 추종자들 간의 갈등
6. 아이젠하워가 몽고메리 관리하기
7. 더글러스 맥아더 _ 대통령을 꿈꾼 장군
8. 윌리엄 심프슨 _ 마셜 체계와 미국 장군의 새 모델

제2부 | 한국전쟁
9. 윌리엄 딘과 더글러스 맥아더 _ 자멸한 두 장군
10. 장진호에서 실패한 육군 장군들
11. 장진호에서 성공한 해병 스미스 장군
12. 전세를 역전시킨 리지웨이
13. 맥아더의 마지막 저항
14. 순응형 조직, 육군

제3부 | 베트남 전쟁
15. 맥스웰 테일러 _ 패전의 설계자
16. 윌리엄 웨스트모어랜드 _ 조직관리에 밝은 장군
17. 윌리엄 드퓨이 _ 베트남에서 제2차 세계대전처럼 지휘한 장군
18. 1960년대의 장군 리더십 붕괴_ 최고의 자리에서 | 전투 현장에서 | 인사 관리 정책에서
19. 구정 공세 _ 웨스트모어랜드의 종언과 전쟁의 전환점
20. 미 라이 _ 코스터 장군의 은폐와 피어스 장군의 조사
21. 종전, 그리고 육군의 종말

제4부 | 베트남 전쟁과 걸프전 사이의 기간
22. 드퓨이의 육군 재건
23. “판단하는 방법을 가르침”

제5부 | 이라크 전쟁과 숨겨진 재건 비용
24. 콜린 파월, 노먼 슈워츠코프, 그리고 1991년의 공허한 승리
25. 지상전 _ 슈워츠코프 VS. 프레데릭 프랭크스
26. 걸프전 이후의 군대
27. 토미 R. 프랭크스 _ 연패자
28. 리카르도 산체스 _ 이해할 수 없는 자
29. 조지 케이시 _ 헛수고
30. 데이비드 퍼트레이어스 _ 국외자처럼 왔다 감

에필로그？| 미군 리더십 회복
감사의 글？| 대한민국을 이끌 위대한 리더가 나오기를 바라며