‘사유(四有)’의 학문
기업가의 눈에 학자들이란 주로 이론을 공부하는 사람으로 보일 테니 당연히 이론 방면에서 성과를 내야 한다고 생각한다. 하지만 개혁개방 수십 년의 시간 동안 중국에서 형성된 경영학 이론이라는 것은 희박하기가 손가락으로 꼽을 정도여서 경영이론의 체계를 형성하기 어렵다. 그러니 지속적으로 실천을 통해 이론 정립에 필요한 영양분을 공급받고, 끊임없이 실천으로 돌아가 자신의 논리를 검증해야 한다. 학계에서 ‘중국의 경영학이 정말 존재하기는 하는 것인지, 있어야만 하는 것인지’에 대해 종종 논쟁하는 것은 이론의 형성이 얼마나 어려운지를 의미한다고 볼 수 있다. 따라서 『중국의 경영과학(中管理)』이 아니라 『중국에서의 경영과학(管理在中)』인 것도 아마 이런 이유에서일 것이다. 그러나 적어도 학문이라고 말하려면 ‘이론적인 것’ 바탕에 근거해야 한다. 본 책에서는 ‘사유(四有)’의 개념으로 이를 전개해나가려고 한다.
경영학 이론이 무엇인지에 대해서는 이미 1995년 유명 경영 저널인 Administrative science quarterly3에서 다루어진 바 있다. 핵심 결론은 1) 문헌, 2) 데이터, 3) 변수, 4) 가설, 5) 모델의 다섯 가지 요소가 단독으로 이론을 구성하지 않는다는 것이다. 즉 이론이란 사례나 증거, 가설, 모델을 병렬적으로 쌓는 것이 아니라 치밀한 논증이 기반이 된 체계적인 논리구조여야 한다.
이런 까닭에 공진화 전략의 ‘이론적 체계’를 구상하던 초창기부터 체계적이고 동태적인 사고의 흐름을 놓치지 않으려 했다. 기업이 처한 복잡한 환경에서는 기업이 당면하고 있는 불확실성과 불연속성이라는 기본 도전 과제를 도출해 냈고, 전략경영의 대상(사람과 일)과 경계(안과 밖) 두 가지 측면에서는 사용자와 조직, 제품과 시장이라는 네 가지 기본적인 전략요소를 분해해 냈으며, 기업의 생애주기를 따라 각 요소의 공진화 과정을 분석하였다. 몇 년에 걸쳐 발전시키다보니 공진화 전략체계가 구조나 논리 면에서 그럭저럭 앞뒤는 맞추게 되었으나, 하나의 완전한 이론이 되기까지는 아직도 갈 길이 멀다.
그럼에도 첫 번째 발전 목표는 늘 한결같이 공진화 전략체계가 ‘일리있는(有理)’ 말이 되도록 하는 것이다. 종종 어떤 이론을 보고 ‘무용지대용(无用之大用)’, 즉 쓸모없음의 큰 쓸모라고 말할 때가 있다. 이 표현은 역설적으로 이론의 쓸모있음을 강조하는 표현이다. 그러나 여기서의 쓸모있음은 현재의 쓸모있음이 아니라 미래의 큰 쓸모를 말하는 것이다. 그러므로 ‘쓸모있음(有用)’은 이론을 발전시킬 때 반드시 염두에 두어야 하는 중요한 문제다. 나 스스로도 ‘공진화전략’ 체계를 발전시키며 변함없이 중시하고 강조했던 것이 도구화였다. 『공진화 전략: 기업의 생명주기를 재정의하다(共演略：重新定企生命周期)』를 출판할 때 부록으로 워크북을 첨부했던 것도 그런 이유에서이다. 이어서 『공진화 전략 캔버스(共演略布)』를 출판할 때에도 공진화 전략의 이론체계를 도구화하였는데 이 도구들이 화웨이(·Huawei), 알리바바(阿里巴巴·Alibaba), 텐센트(Tencent·텅쉰·), 바이두(百度·Baidu)를 비롯한 많은 기업에 알려지게 되어 전략경영의 다양한 측면에 활용되기도 했다. 이번 개정판에는 해당 챕터 말미에 “도구모음”을 새롭게 추가하였다. 일련의 사고도구와 행동도구, 평가도구를 제공함으로써 개념과 도구 간의 유기적으로 결합을 시도한 노력의 흔적이라 여겨주길 바란다.
경영학자들은 사례를 인용하여 스토리텔링으로 개념 설명하기를 좋아한다. 이 방법에 분명한 장점이 있기 때문인데 일단 이해하기가 쉬워서 독자들이 부담 없이 글을 읽어 내려갈 수 있다. 하지만 지나치게 많은 사례를 드는 것의 단점도 있다. 겉보기에는 ‘실제 사례’처럼 보이는 것들의 기본 논리는 귀납법, 즉 일부 기업의 단편적인 사례를 통해 특정 개념을 검증하거나 설명하는 것이다. 그러나 귀납법으로는 이론을 도출할 수 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다. 다른 기업의 성공 경험을 똑같이 따라하는 게 불가능하다는 것도 알고 있다. 그래서 진정한 의미에서의 ‘근거가 있으려면(有据)’ 과거의 사례만 이야기해서는 안 된다. 오직 이론이 실제에의 적용을 통해 검증되었을 때에만 비로소 ‘근거가 있다’고 할 수 있다. 물론 이렇게 되기까지의 과정은 결코 쉽지 않다. 시간도 많이 걸리고 사례도 많이 필요하다. 비록 공진화 전략을 적용하는 사례가 일부 있기는 하지만 나 자신이 생각하는 ‘근거있음’의 기준에는 아직 미치지 못하기 때문에 앞으로 더 많은 실제에의 적용을 통해 검증받을 수 있기를 바란다.

공진화 전략의 암호

사람의 기억에는 규칙이 있다. 문자보다는 숫자가 기억하기 쉽고, 숫자보다는 도형이 기억하기 쉽다는 것이다. 이 책은 수많은 도형을 사용해 독자들의 전략적 사고에 대한 이해를 돕는다. 예를들어 이 도형들을 숫자 “1, 2, 4, 6, 12, 48”로 정리하였는데 숫자들을 4개가 한 묶음이 되도록 양분하여 1246과 1248로 만들면 더 편하게 기억할 수 있을 것이다. 이 몇 개의 숫자들이 바로 공진화 전략 사고체계의 핵심이자 기업 전략을 이해하는 암호이다.
‘1’은 환경적 특징, 즉 기업의 경영 환경을 의미한다. 먼저 ‘복잡함’이라는 용어로 기업의 경영 환경을 설명한 후 이 용어에 대한 해석을 통해 기본적인 기업 전략으로는 어떤 것들이 있는지 설명하고자 한다.
‘2’는 전략의 두 가지 차원을 의미한다. ‘사람과 일’ 그리고 ‘안과 밖’이라는 두 가지 기본 차원에서 기업 전략의 구조를 해체해 보고자 한다.
‘4’가 의미하는 것은 세 가지다. 첫 번째 ‘4’는 기업의 네 가지 전략 요소, 즉 기업의 사용자와 조직, 제품, 시장을 가리키는데 이 네 가지 요소는 기업 전략의 기본 내용을 구성하는 요소들이다. 두 번째 ‘4’는 기업의 네 가지 발전단계, 즉 [창업단계], [성장단계], [확장단계], [전환단계]를 가리키며 이 네 단계가 합쳐져 기업의 생애주기를 구성한다. 세 번째 ‘4’는 기업의 네 가지 전략 경로, 즉 사용자 전략과 조직 전략, 제품 전략과 시장 전략을 가리킨다.
‘6’은 기업의 여섯 가지 기본 전략 문제를 가리킨다. 즉, ‘기업은 왜 존재하는가? 기업은 누구로 구성되는가? 기업은 무엇을 제공하는가? 기업의 환경은 어떠한가? 기업에 결정적 변화가 생기는 것은 언제인가? 결정적 변화는 어떻게 생기는가?’로 이루어진다.
‘12’는 네 가지 전략 요소를 더 세분화한 것이다. 사용자, 조직, 제품, 시장을 각각 3개씩 다시 나누어 비즈니스 실무에서의 실제적인 전략 요점을 포착하기 위함이다. 그리고 이렇게 만들어진 4×3\u003d12개의 요점들이 기업 전략을 구성하게 된다.
‘48’은 12개의 전략 요점들이 4단계의 발전과정에서 진화하는 것을 가리킨다. 기업이 발전함에 따라 이러한 전략 요점들도 끊임없이 진화하여 총 48개의 변화가 기업의 전략적 사고의 파노라마를 구성하게 된다.
이 책의 목차는 ‘공진화 전략의 암호’에 따른 것이다. 제1장의 주제는 ‘1’의 복잡한 환경, 제2장의 주제는 ‘2’개의 전략적 차원, 제3장의 주제는 ‘4’개의 전략요소, 제4장의 주제는 ‘4’개의 전략단계와 ‘4’개의 전략 경로, 제5장의 주제는 ‘6개’의 기본 전략 문제 및 ‘12’개의 전략 요점이며 제6장부터 제9장까지의 주제는 ‘48’개의 전략 요점 중 [창업단계], [성장단계], [확장단계], [전환단계]에 해당되는 내용들, 제10장은 공진화 전략의 통합 응용 프레임워크에 대한 내용이다.
숫자 ‘1’, ‘2’, ‘4’, ‘6’, ‘12’, ‘48’를 따라가다 보면 어느덧 공진화 전략의 핵심 암호를 모두 파악할 수 있게 될 것이다. 공진화 전략의 ‘일리있음’, ‘쓸모있음’, ‘근거있음’, ‘재미있음’을 온전히 느끼게 되기를 바란다.
- 북경대학에서, 루장용(路江涌)

제1장 복잡한 환경
제2장 전략의 두 가지 방면
제3장 전략의 네 가지 요소
제4장 네 가지 전략 단계와 네 가지 전략 경로
제5장 여섯 개의 전략 문제와 열두 개의 전략 포인트
제6장 마흔여덟 개의 전략 진화 중 [창업단계]
제7장 마흔여덟 개의 전략 진화 중 [성장단계]
제8장 마흔여덟 개의 전략 진화 중 [확장단계]
제9장 마흔여덟 개의 전략 진화 중 [전환단계]
제10장 전략 공진화의 시너지 모델