출판사 서평
부하들이 기꺼이 리더를 위해 자신을 희생하게 만들어라!
글로벌 컨설팅사인 헤이그룹에서 리더십ㆍ핵심 인재 평가팀 리더로 활동중인 저자는 리더십 역량진단 및 코칭 등의 자문활동 경험을 살려 이 시대의 리더라면 반드시 갖춰야 할 리더십 마인드를 알려준다. 성공하는 리더는 사람의 마음을 얻는 리더이며, 사람의 마음을 얻기 위해서는 심리학의 도움이 필요하다. 이 책은 리더가 부하직원들의 마음을 얻고, 그들을 이끌어나갈 방법을 심리학적 접근을 통해 제시하고 있다. 부하직원들과 겪는 일상적인 딜레마들을 어떻게 해결해야 하는지 큰 도움이 되며,...
부하들이 기꺼이 리더를 위해 자신을 희생하게 만들어라!
글로벌 컨설팅사인 헤이그룹에서 리더십ㆍ핵심 인재 평가팀 리더로 활동중인 저자는 리더십 역량진단 및 코칭 등의 자문활동 경험을 살려 이 시대의 리더라면 반드시 갖춰야 할 리더십 마인드를 알려준다. 성공하는 리더는 사람의 마음을 얻는 리더이며, 사람의 마음을 얻기 위해서는 심리학의 도움이 필요하다. 이 책은 리더가 부하직원들의 마음을 얻고, 그들을 이끌어나갈 방법을 심리학적 접근을 통해 제시하고 있다. 부하직원들과 겪는 일상적인 딜레마들을 어떻게 해결해야 하는지 큰 도움이 되며, 부하직원들의 개성을 찾아서 일에 몰입할 수 있도록 코칭하는 데 필요한 프레임이 한눈에 쏙 들어온다.
특히 초보 리더들에게 권하고 싶은 책이다. 부하직원들과 겪는 일상적인 상황의 딜레마, 성장해가면서 겪는 여러 가지 도전 등 리더는 평사원이었을 때보다 더 많은 것을 생각하고 더 많은 것을 염두에 두어야 한다. 리더가 책임져야 할 사항들은 늘어났으며, 오히려 부하직원들의 기분을 더 세심하게 살펴야 하는 것이다. 이때 부하직원들의 마음을 얻느냐 잃느냐에 따라 리더의 성공이 좌우된다. 이 책을 통해 리더 자신에 대한 이해를 높이고, 소중한 자산인 부하의 마음을 움직이는 방법, 그리고 궁극적으로 그들과 함께 하는 행복을 느끼고 성취를 공유할 수 있는 강한 조직을 만드는 해법을 찾을 것이다.
부하직원들의 마음을 얻는 리더십 마인드!
밀레니엄 비즈니스의 새로운 패러다임은 다양성의 포용에 있다. 이 책은 리더들이 현장에서 매일 직면하는 갈등과 조화의 관계 속에서 부하들의 다양성을 활용해 조직의 경쟁력을 만들 수 있는 명쾌한 해답을 제시하고 있다. 저자는 훌륭한 리더는 리더를 위해 자신을 기꺼이 희생하려는 부하직원들이 있기에 가능하며, 또한 부하직원들이 자신들의 희생에 대해 자부심을 가질 수 있도록 하는 것이 진정한 리더십 마인드임을 강조한다. 그렇다면 부하직원들이 리더를 위해 기꺼이 희생하게 하는 그 원천은 무엇인가? 저자는 이 책을 통해 그 방법을 명쾌하게 제시하고 있다.
이 책은 총 4장으로 이루어져 있다. 1장은 리더들이 흔히 겪는 딜레마 상황을 정리했다. 다양한 딜레마 상황에서 어떤 리더가 되어 상황을 극복할 것인지를 사례별로 자세하게 정리해놓았다. 2장은 리더라면 반드시 알아야 할 심리학 프레임웍과 실천 방안들을 알려주고 있다. 부하직원을 어떻게 이해하고, 어떻게 배치하며, 어떻게 동기를 부여할 것인지에 대한 구체적인 사례와 방법을 제시하고 있다. 3장은 리더가 각 성장단계마다 만나는 시련과 성공, 그리고 과제들을 말하고 있다. 리더로서의 삶을 객관적으로 바라볼 수 있는 조망과 여유를 제공하고 있다. 4장은 성공하는 리더들의 특징을 연구한 결과를 소개했다. 또 성공하는 리더들의 리더십 스타일과 조직풍토, 조직문화 관리법 등을 쉽고 세세하게 설명하고 있다.
추천사
리더에게 배우처럼 ‘SHOW’를 하라고 주문한다. 그것도 여태까지 익숙한 주연이 아닌 조연 역할을 말이다. 설익고 어색한 모습이 아니라 배우처럼 철저하고 완벽하게 연기를 해야 한다. 자신을 부각시키려는 목적이 아니라 부하직원이 하이라이트를 받을 수 있게 하는 목적으로…. 이 책에서 리더의 부드러운 카리스마의 핵심과 방법을 공감하시길 바란다. 김기령_에이온 컨설팅 대표이사
리더의 역할을 시작하는 리더들에게 권하고 싶은 책이다. 부하직원들과 겪는 일상적인 딜레마, 리더로 성장하는 과정에서 겪어야 할 도전들을 어떻게 해결해야 하는지 많은 도움이 될 것이다. 부하직원들의 개성을 찾아서 일에 몰입할 수 있도록 코칭하는 데 필요한 프레임이 한눈에 쏙 들어왔다. 론란드 에클_뮌헨재보험 태평양지역본부장
빠른 속도와 무한경쟁의 속에서 생존을 위해 성과에만 매달려온 리더들, 고독하고 불안한 위치에 있는 리더들에게 작은 해법으로써 권하고 싶은 책이다. 역사 속 위대한 리더는 부하를 통해 리더 자신의 모습을 찾았고, 역경을 극복하기 위해 부하직원의 역량과 감성을 이해하고 감성적 지지를 이끌어낸 사람들이었다. 이 책을 통해 리더 자신에 대한 이해를 높이고, 소중한 자산인 부하직원의 마음을 움직이는 방법과 궁극적으로 그들과 함께 하는 행복을 느끼고 성취를 공유할 수 있는 강한 조직을 만드는 해법을 찾을 것이다. 정현석_헤이그룹 대표이사
밀레니엄 비즈니스의 새로운 패러다임은 다양성의 포용에 있다. 이 책은 리더들이 현장에서 매일 직면하는 갈등과 조화의 ‘관계’ 속에서 부하직원들의 다양성을 활용해 조직의 경쟁력을 만들 수 있는 명쾌한 해답을 제시하고 있다. 숨겨진 재능을 가진 다양한 인재들의 마음을 움직이기 위해 고민하는 리더들에게 깊은 통찰력을 느낄 수 있을 것이다. 최성원_현대카드 이사 & 현대캐피탈 HR실장
당신의 리더는 어떤 유형의 리더인가? 혼자 일방적으로 이야기하고 앞장서서 혼자 나가는 독불장군형 리더인가, 아니면 부하직원들의 의견을 끝까지 듣고 권한을 위임해주는 위임형 리더인가? 부하직원들은 상사에 대한 피드백 인터뷰를 할 때면 구분에 제한을 두지 않았는데도 상사를 몇 가지 유형으로 분류해 이야기한다. 가장 많이 등장하는 것이 자신의 상사가 덕장(德將)형 리더라는 것이다. 성과를 쪼면서 강하게 밀어붙이는 스타일이라기보다 부하직원들을 믿고 맡기는 스타일로, 부하직원이나 다른 사람들에게 겸손하고 인간적으로 대우하고 인정해주는 리더라고 한다. p.203
짐 콜린스는 자신이 본 경영의 법칙은 경쟁적 가치, 강하지만 유연한 조직, 핵심을 유지하면서 혁신을 추구하는 것, 변화 속에서도 안정과 일관성을 유지하는 것이라고 했다. 서로 모순되는 가치들 중 어느 한 쪽에 치중하면서도, 항상 다른 쪽 가치를 염두에 두며 효과적으로 다루는 조직이 결국 100년 이상 살아남을 수 있었다고 말한다. 100년 동안 살아남은 조직은 처음에 시작했을 때 모습과 100년이 지난 현재의 모습이 너무나도 달라져 있다. 당시의 상황에서 생존하는 방식과 현재에 생존하는 방식에는 차이가 있으며, 그에 따라 환경에 맞게 모습을 변형시켜왔다는 점이 차별점이라는 것을 밝혀냈다. p.227
리더가 조직에 대한 비전과 전략, 즉 전략적 의도를 명확히 설정했다면, 이제 구체적으로 그 변화를 일으키기 위해 조직변화의 핵심 드라이버를 작동시켜야 한다. 다시 말해 조직의 구성요소 중 변화를 위해 집중해야 할 핵심적인 요소들을 찾아야 하는 것이다. 헤이그룹은 전략을 실제 현실로 만들어내기 위해 이러한 핵심적인 요소들을 경험적으로 계발해왔는데, 전략적 성과를 위한 7개의 드라이버를 잡아야 한다고 말한다. 7개의 드라이버, 즉 조직의 혁신 영역은 크게 3가지로 구분된다. 소프트 영역(Soft-side)과 하드 영역(Hard-side), 그리고 리더십(Leadership)이다. 리더십은 소프트 영역의 사람 중심적인 영역과 하드 영역의 제도적인 영역에 모두 영향을 미치는 가장 핵심적인 요소로 정의하고 있다. p.263

리더가 되면서 ‘부하직원이 생기고, 누구의 지시와 명령도 받지 않고, 자신의 범위 안에서 자유롭게 일할 수 있는 권한을 누릴 수 있다’고 생각했을 것이다. 또한 부하직원들에게는 ‘정말 좋은 상사가 되어야겠다’고 마음속으로 굳게 다짐도 했을 것이다. 이전에 겪었던 상사 중에서 ‘김부장처럼은 되지 말아야지’, ‘최팀장처럼은 되고 싶지 않아’라는 생각은 모두 다 한 번쯤은 해본다. 매일 오전 조회를 통해 업무를 지시하고, 저녁 종례를 통해 하루 실적과 업무 내용을 병적인 수준으로 깐깐하게 챙기던 상사를 떠올리면서 ‘나는 절대 저렇게는 하지 말아야지’ 하고 다짐하던 사람도 있을 것이다. p.25

자기 방식이 확고하거나 생각이 분명한 부하직원은 지시형 리더를 상당히 불편하게 느낀다. 반면에 아직 경험이 없거나 상대적으로 역량 계발이 필요한 부하직원은 지시형 리더에 대한 불편함을 상대적으로 덜 느낀다. 자신이 해야 할 것이 구체적이기 때문에 리더가 지시한 내용을 잘 해낼 수 있을 것이라 생각하며, 오히려 더 편안함을 느낀다. 부하직원 중에는 생각이 복잡한 상사보다 기대하는 것을 분명하고 강하게 이야기해주는 것을 오히려 더 편하게 생각하는 사람도 있다. 야단맞을 때 맞더라도 그 사람이 지시한 대로만 하면 일이 잘못되더라도 최소한 내가 책임질 일이 없기 때문에 그대로만 따르면 된다고 생각한다. 만약 질책을 당하더라도 내가 잘못한 것이 명확하다. p.36

작살형 부하직원에게 가장 어려운 과제는 모호함이다. 이들은 정해진 틀을 최대한 적용해 결과를 빨리 보고자 한다. 반면에 한 번도 해보지 않거나 이론이 없는 상태에서 새로운 것을 해야 할 때는 두려워하고 쉽게 발을 떼지 않는다. 작살형 부하직원의 학습은 사례 한 개 한 개를 경험하면서 생기는 학습이기 때문에 매우 현실적이고 실질적이다. 하지만 일반적인 상황에 적용되지 않는 경우가 많다. 업무 범위가 작을 때는 성과를 잘 냈을지 몰라도, 업무 범위가 커지거나 개념적인 이슈를 다뤄야 할 때는 어려움을 겪게 될 수도 있다. 이들을 성장시키기 위해서는 현실이 아닌 상상을 많이 하도록 하고, 사실적인 증거보다는 추상적이거나 개념적인 언어를 통해 표현하도록 이끌어야 한다. p.67

동기를 추측해볼 수 있는 방법은 설문지 말고도 그 사람이 좋아하는 운동이나 여가 활동을 통해서도 파악할 수 있다. 성취동기가 강한 사람은 여가 시간에 뭔가 새로운 것을 만들어보거나 새로운 것을 배우는 등 개인 능력계발을 위한 활동에 몰두한다. 그래서 수영이나 마라톤과 같이 자기 실력이 즉각적으로 측정되는 개인종목 스포츠를 선호한다. 독서는 주로 전문 학술지 등을 읽는다. 반면에 친화동기가 강한 사람은 혼자 있기보다는 가족이나 친구 등과 함께하는 활동을 많이 한다. 배구, 농구, 축구 등 단체종목 스포츠를 좋아하며, 독서도 연애소설처럼 등장 인물이 성장해나가는 소설을 즐긴다. p.95

일생에서 관리자로 첫 승진을 한 사람은 누구의 명령을 받지 않고 직원들을 리드한다는 생각에 예전보다 훨씬 더 열정적으로 업무에 몰입한다. 과거에 영업전문가, 엔지니어, 재무전문가 등 나름대로 전문가로서 일해왔지만, 관리자가 된 후부터는 그동안의 전문성을 유지하기가 어렵다. 그렇다고 자신을 리더로 만들어놓은 유능한 전문가로서의 정체성을 포기하기란 여간 쉽지 않다. 일 잘하는 사람이라고 받아왔던 조명을 부하직원에게 비추는 것 또한 쉽지 않다. 자신이 누려온 개인적인 영광을 여전히 받고 싶어한다면, 아직 관리자로서 마음의 준비가 되지 않았다고 볼 수 있다. p.125

리더가 실패하는 대부분의 이유는 지적 능력이 모자라서가 아니다. 똑똑하고 목적의식이 분명한 리더가 비논리적이고 비합리적으로 행동할 때 실패하게 된다. 특히 CEO에 가까이 다가갈수록 이러한 현상은 더욱 두드러진다. 겉으로는 ‘기대했던 사업 성과를 제대로 달성하지 못해서’라고 하지만 그렇지 않다. 결과적으로 보면 실패한 리더들 중 많은 사람들이 자기 스스로 자신과 경력을 망쳤다. 자신들의 조직을 지킬 수 있는 지적 능력이나 기술, 경험은 있었지만 장애를 극복하지 못하고 실패하고 말았다. 무엇이 그들을 그렇게 만들었을까? p.169

당신의 리더는 어떤 유형의 리더인가? 혼자 일방적으로 이야기하고 앞장서서 혼자 나가는 독불장군형 리더인가, 아니면 부하직원들의 의견을 끝까지 듣고 권한을 위임해주는 위임형 리더인가? 부하직원들은 상사에 대한 피드백 인터뷰를 할 때면 구분에 제한을 두지 않았는데도 상사를 몇 가지 유형으로 분류해 이야기한다. 가장 많이 등장하는 것이 자신의 상사가 덕장(德將)형 리더라는 것이다. 성과를 쪼면서 강하게 밀어붙이는 스타일이라기보다 부하직원들을 믿고 맡기는 스타일로, 부하직원이나 다른 사람들에게 겸손하고 인간적으로 대우하고 인정해주는 리더라고 한다. p.203

짐 콜린스는 자신이 본 경영의 법칙은 경쟁적 가치, 강하지만 유연한 조직, 핵심을 유지하면서 혁신을 추구하는 것, 변화 속에서도 안정과 일관성을 유지하는 것이라고 했다. 서로 모순되는 가치들 중 어느 한 쪽에 치중하면서도, 항상 다른 쪽 가치를 염두에 두며 효과적으로 다루는 조직이 결국 100년 이상 살아남을 수 있었다고 말한다. 100년 동안 살아남은 조직은 처음에 시작했을 때 모습과 100년이 지난 현재의 모습이 너무나도 달라져 있다. 당시의 상황에서 생존하는 방식과 현재에 생존하는 방식에는 차이가 있으며, 그에 따라 환경에 맞게 모습을 변형시켜왔다는 점이 차별점이라는 것을 밝혀냈다. p.227

리더가 조직에 대한 비전과 전략, 즉 전략적 의도를 명확히 설정했다면, 이제 구체적으로 그 변화를 일으키기 위해 조직변화의 핵심 드라이버를 작동시켜야 한다. 다시 말해 조직의 구성요소 중 변화를 위해 집중해야 할 핵심적인 요소들을 찾아야 하는 것이다. 헤이그룹은 전략을 실제 현실로 만들어내기 위해 이러한 핵심적인 요소들을 경험적으로 계발해왔는데, 전략적 성과를 위한 7개의 드라이버를 잡아야 한다고 말한다. 7개의 드라이버, 즉 조직의 혁신 영역은 크게 3가지로 구분된다. 소프트 영역(Soft-side)과 하드 영역(Hard-side), 그리고 리더십(Leadership)이다. 리더십은 소프트 영역의 사람 중심적인 영역과 하드 영역의 제도적인 영역에 모두 영향을 미치는 가장 핵심적인 요소로 정의하고 있다. p.263

목차
지은이의 말_부하직원의 마음을 움직이는 힘, 리더십 마인드
PART1 착한 리더가 될 것인가, 나쁜 리더가 될 것인가?
착한 리더 콤플렉스
비전형 리더가 될 것인가, 지시형 리더가 될 것인가?
사람을 키?우는 리더가 될 것인가, 바꾸는 리더가 될 것인가?
답을 제시하는 리더가 될 것인가, 함께 찾는 리더가 될 것인가?
PART2 사람의 마음을 움직이는 리더의 심리학
부하직원을 어떻게 변화시킬 것인가?_학습 심리학
부하직원을 어떻게 이해할 것인가?_개인차 심리학
부하직원들을 어떻게 배치할 것인가?_성격 심리학
리더십 향상 프로그램 1_블라인드 스팟을 찾아라!
리더십 향상 프로그램 2_학습 스타일을 활용하라!
PART3 리더가 반드시 직면하는 도전 3가지
성공하는 리더의 밑거름은 시련과 역경이다
리더가 거쳐야 할 6가지 관문_GE 리더십 파이프 라인
리더는 적절한 과정을 통해 성장한다_적합한 리더십 4단계
성공하는 리더를 실패로 이끄는 8가지 함정
PART4 성공한 리더만이 갖는 4가지 공통점
성공하는 리더는 자신만의 리더십 스타일이 있다
성공하는 리더는 조직풍토를 관리하는 방법이 다르다
성공하는 리더는 강한 문화를 만든다
성공하는 리더는 조직구조를 혁신한다