이 책은 힐링 서적이 아니다. 당신이 비록 회사에서 욕을 먹어도 ‘그래도 괜찮아! 이것 또한 지나갈 것이야!’ 이런 식의 위로는 하지 않는다. 대신 ‘뭘 잘했다고 울어? 일을 못하면 욕을 먹는 것이 당연하지!’라는 기본적인 마인드로 당신에게 접근하고 있다. 앞으로 여러분께서 읽으셔야 할 내용은 주로 최강 사원과 좀비 사원에 대해 이야기다.
프롤로그

좀비들을 보면 아무 생각 없이 그냥 돌아다닌다. 그리고 두 손은 항상 힘 없이 들려있거나, 축 쳐져 있다. 좀비로 변하게 되는 순간 뇌의 기능은 정지되어 버린다. 그 순간부터 인격은 없어지고 오로지 남는 것은 ‘먹을 것(특히, 인육)’을 향한 식욕만 남게 되는데, 회사에서도 이렇게 좀비스러운 직원들이 가끔 보인다. 그들은 업무를 할 때 아무 생각 없다. 지금 하는 업무가 부서에서 왜 필요한 일인지, 그리고 회사의 발전을 위해 업무를 어떻게 발전시킬 수 있는지에 대한 관심은 전혀 없다. 그냥 점심시간이 가까워지면 어디서 밥을 먹을까와 같은 메뉴에 대한 고민을 한다. 심각하게 또 한심하게 카카오톡으로 친한 사람 들에게 오늘은 무슨 메뉴를 먹자고 메시지를 교환한다. 9시에 출근해서, 멍하니 있다가 11시부터는 점심 메뉴를 고민하다가 12시부터 1시까지 밥을 먹는다. 물론 12시부터 1시까지는 사무실에 전화가 걸려와도 절대 안 받는다. 점심 시간이니까. 내 점심시간은 소중하니까. 그리고 한심한 소리를 한다. ‘이게 다 먹자고 하는 일 아니냐?’라는 형편없는 소리. 그렇게 밥이 좋으면 집에서 실컷 해드시면 된다. 직장이 뭐 먹으러 오는 장소던가?
Part 1. 회사는 좀비가 아닌 최강 부하를 원한다/직장 내 게임의 법칙

훌륭한 파일럿의 조건이 무엇인지 아는가? 바로 그 파일럿의 ‘비행시간’ 이다. 1000시간, 10,000시간 비행을 했다는 것이 그 파일럿의 실력을 말해 주 는 것이다. 마찬가지이다. 성과를 내기 위해서는 더 많은 시간을 투입해야 하는 것이다. 그래서 남들이 부러워하는 고소득 연봉의 지위를 유지하는 것이다. 만일 당신의 연봉이 5000만 원인데, 당신의 친구 연봉이 1억 원이라면, 당신의 친구는 당신보다 2배쯤 더 일을 하고, 2배쯤 더 스트레스와 불안에 시달린다고 보면 된다. 게다가 성과를 내기 위해 시간을 많이 투입하면 그만큼 가정에는 소홀해질 수밖에 없다. 회사의 임원들을 잘 보라. 가족을 돌보기 위해 장기 여행을 떠난다거나, 가족이 아파서 회사를 빠지는 것을 보는가? 그런 일은 없을 것이다. 회사의 임원들도 1년 단위로 계약을 연장하는 ‘계약직’ 또는 ‘비정규직’이기 때문이다. 성과를 내면 내년에도 지금의 책상에 앉아서 임원을 할 수 있지만, 성과를 내지 못하면 내년에는 무직자가 되는 것이다.
Part 2. 최강 부하의 조건 1-오너십: 회사에 대한 이해/연봉과 스트레스의 함수

상사가 시키는대로 따르는 것이 팔로어십이라고 단순하게 생각한다면 그건 오해다. 순응이 팔로어십의 전부는 아니기 때문이다. 만일 잘못된 지시가 상사에게서 내려온다면? 상사가 올바른 방향으로 의사 결정을 하고 조직을 이끌어 나갈 수 있도록 하는 것이 바른 팔로어십이면서 팔로어십을 가진 최강 부하의 의무가 된다. 대부분의 경우 상사의 지시는 옳겠지만 그래도 혹시 상사가 잘못 된 보고를 받거나 왜곡된 데이터를 통해 의사 결정을 제대로 하지 못한 경우, 제대로 의사판단을 할 수 있도록 돕는 것이 바로 팔로어십의 바른 의미인 것이다. “너 한번 이걸로 당해봐라!”는 식으로 잘못된 지시임을 알고도 그대로 시키는 대로하고, “니가 시키신 대로 한 거예요!”라는 식으로 자기 책임 없다고 하는 부하가 많은 조직, 상상하기도 싫다. 슬프게도 그런 잉여 부하들이 많은 것이 현실이고 말이다.
Part 3. 최강 부하의 조건 2-팔로어십: 상사를 이끄는 힘/팔로어십이란?

서로 정확하게 무엇을 Give했고 무엇을 Take하는지 주판알을 튕기는 것은 쉽지 않다. 하지만 가끔 그런 경우는 있다. 협조 부서 또는 유관 부서에서 급하게 도움을 청하는 일이 있게 된다. 예를 들어보면 공장 부서에서 생산 계획을 잘못 구성하여 필요없는 품번의 물건을 많이 만들어 버리는 경우, 공장은 영업 부서에 SOS를 날린다. “금번 생산 계획 점검 결과, 불필요한 AA 모델이 너무 많이 만들어지게 되었는데, 어디 내다 팔 수 있겠습니까?”라는 요청이 접수된다. 이때 영업 부서는 야박하게 “웃기지 마쇼. 당신들이 잘못한 것이니 당신들이 재고 관리하쇼!”라고 이야기해도 된다. 원칙적으로는 그게 맞다. 그리고 “생산 계획 잘못 관리한 담당자 문책하시오.”라고 목소리를 높일 수도 있다. 원칙적으로는 그게 맞다. 그런데 이렇게 하면 나중에 공장에서도 원칙적으로 나오게 된다.

갑작스럽게 거래처에서 주문을 늘리거나 줄여서 급하게 공장에 생산 수량 조정을 요청하면 공장에서 ‘웃기지 마쇼’라고 해도 할 말이 없게 된다. 만일 공장이 잘못 만들어낸 모델을 영업 부서에서 ‘영업력’을 발휘하여 재고를 소진하면 나중에 공장에 생산 수량 조정을 요청할 때, 협조가 잘 된다. 쉬운 이치다. 그런데 너무나도 쉽게 잊게 된다. 성경 말씀에도 그러하지 않는가. 일명 황금률The Golden Rule 로 알려진 구절. ‘그러므로 무엇이든지 남에게 대접을 받고자 하는대로 너희도 남을 대접하라 이것이 율법이요 선지자니라: 마태복음 7장 12절’
Part 4. 최강 부하의 조건 3-파트너십: 동료/후배를 이끄는 힘/Give & Take가 기본원칙

비전에 대해 정답은 없다. 어떤 비전이 좋다거나 나쁘다거나 할 수는 없다. 그러나 비전이 제시될 것인가 스스로 만들어내는 것인가의 구분은 필요하다. 대개 회사의 비전은 ‘계속 기업으로서 꾸준히 이익을 낸다’는 것을 기본으로 ‘사회적인 공헌’을 하겠다는 목표가 추가되는 정도이다. 구성원들로 하여금 모두 행복하고 부유한 삶을 살게 하겠다는 것이 회사의 비전일 수는 없는 것이다. 회사 임직원의 행복을 추구하는 기업들도 회사의 비전을 달성하기 위한 방안으로 ‘행복’하게 살 수 있는 기본적인 조건을 제시하는 것이다. 냉정하게 이야기해서 한 개인이 회사에 바라는 것은 ‘승진’이나 ’월급’ 정도 아닌가? 회사에서도 구성원에게 바라는 것은 ‘업무’ 또는 ‘이익창출’이다. 아주 합리적이고 이성적인 교환 관계인 것이다.

그래서 회사의 비전은 누가 잘 요리해서 당신에게 가져다 주지는 않는다. 회사가 돌아가는 것을 보면서 스스로 판단하고 자기자신만의 비전을 만들 어야 한다. 특히 요새는 ‘엄마’들이 대학교에 가셔서 우리 아이 왜 학점이 낮느냐부터 시작해서 직장까지 찾아오셔서 우리 아이가 아파서 오늘 휴가다라고 챙겨 주시는 경우가 많은데, 우리의 어머님들을 쉬게 해드리자. 그리고 엄마가 비전을 알려 주기를 기대하지도 말자. 스스로의 인생인데 스스로 회사의 비전을 찾아야 하지 않겠는가? 독자들이 그런 사람들이라고는 생각하지 않는다. 하지만 일부의 극성 부모님들 덕분에 대학교나 회사에서 난처한 상황이 발생 된다는 언론의 보도가 있기에 혹시나 말씀드려 보는 것이다. 당신을 절대 그 러실 분이 아니라는 것. 필자는 잘 알고 있다.
Part 5. 최강 부하의 조건 4-셀프 리더십: 스스로를 이끄는 힘/지금은 중간 과정이다

이 책을 시작할 때, 생각의 씨앗을 심어드린다는 집필 의도를 말씀드렸는데, 필자의 희망이 어느 정도 이루어졌는지 궁금하다. 이 책을 덮고 난 후 직장에서 근무할 때 당신을 짜증나게 하는 상사/동료/부하들을 보면서 측은지심을 가질 수 있었으면 좋겠다. 조금 더 나아가 그들을 올바르게 이끌어 주는 리더로서의 역할도 수행할 수 있게 되시기를 바란다. 못난 상사에게는 리딩 팔로워 십으로, 못난 동료와 후배에게는 파트너십으로 어린 양과 같은 그들에게 목자의 역할을 수행하시기를 기대해 본다.
에필로그