출판사 서평
하버드 마지막 강의, 마지막 질문
당신의 인생을
어떻게 평가할 것인가
★★★출간 즉시 아마존닷컴 베스트셀러★★★
하버드 마지막 강의, 마지막 질문
“당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가?”
하버드 지성을 울린 이 시대 최고 경영구루의 인생 수업!
클레이튼 크리스텐슨 하버드경영대학원 석좌교수는 이 시대 최고의 경영구루로 꼽힌다. 기술과 기업 혁신에 관한 명쾌한 통찰을 담아낸 ‘혁신 이론’의 창시자이며, 경영학 분야의 전설적인 걸작이자 베스트셀러인《혁신기업의 딜레마》《성장과 혁신》《미래 기업의 조건》의 저자로, 한평생...
하버드 마지막 강의, 마지막 질문
당신의 인생을
어떻게 평가할 것인가
★★★출간 즉시 아마존닷컴 베스트셀러★★★
하버드 마지막 강의, 마지막 질문
“당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가?”
하버드 지성을 울린 이 시대 최고 경영구루의 인생 수업!
클레이튼 크리스텐슨 하버드경영대학원 석좌교수는 이 시대 최고의 경영구루로 꼽힌다. 기술과 기업 혁신에 관한 명쾌한 통찰을 담아낸 ‘혁신 이론’의 창시자이며, 경영학 분야의 전설적인 걸작이자 베스트셀러인《혁신기업의 딜레마》《성장과 혁신》《미래 기업의 조건》의 저자로, 한평생 경영학을 집대성해온 거장으로서 정통 경영서만 집필했던 크리스텐슨 교수가 처음으로 일반 대중을 향한 자기계발서를 펴냈다. 경영학의 ‘이론’을 우리 인생의 중요한 국면에 접목하여 현재의 일, 가정, 관계를 점검하도록 하는 《당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가》가 바로 그것이다. 크리스텐슨 교수는 오래전부터 한국과의 각별한 인연을 이어온 점이 눈길을 끈다. 1971년에서 2년간 한국에서 선교사로 봉직했으며, 지금도 미국 보스턴의 한인커뮤니티와 친밀하게 교류하고 있다. 오랜 세월 한국의 경제성장을 지켜본 경영학자로서 그는 한국 기업의 사례를 수업에 자주 활용하기로 유명하다.
《당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가》는 크리스텐슨 교수가 하버드경영대학원 종강일마다 해온 ‘인생경영학 특강’에서 비롯된 작품이다. 크리스텐슨 교수의 마지막 강의는 항상 그의 대학원 동창들이 졸업 후 겪어온 변화에 대한 에피소드로 시작된다. 학창 시절 하버드와 옥스퍼드에서 공부한 크리스텐슨 교수는 세계에서 가장 똑똑하다는 젊은 인재들이 다양한 인생 문제를 겪으며 불행해지는 모습을 수없이 봐왔고, 마지막 강의 때 인생 선배로서 제자들에게 진심 어린 충고를 전하게 되었다.
2010년 봄, 학생들의 요청으로 크리스텐슨 교수는 하버드경영대학원 전체 졸업생 앞에서도 본인의 철학과 노하우가 모두 담긴 ‘인생경영학 특강’을 진행했다. 2009년 가을부터 암으로 투병하느라 머리숱이 거의 없을 정도로 힘든 시기를 보내고 있었으나 그는 혼신의 힘을 다해 연단에 섰다. 이 연설은 하버드에 뜨거운 반향을 일으켰으며, 유명세를 타면서 에도 소개되었다가 《당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가》라는 한 권의 책으로 출간되기에 이르렀다. 이 과정에는 종강 수업을 들었던 제자 제임스 올워스와 의 칼럼 담당자였던 캐런 딜론이 공저자로 참여했다. 암의 합병증으로 뇌졸중이 찾아와 크리스텐슨 교수가 의사를 표현하지 못하는 ‘표현실조증(表現失語症)’로 고생할 때 그들은 충실한 조력자가 되어주었다.
죽음 앞에서 크리스텐슨 교수는 지나온 나날을 반추하며 더욱 큰 통찰을 얻었다. “인생이란 나처럼 ‘생명이 위태로운 병에 걸렸을 때’가 아니라 우리 모두에게 ‘매일’ 중요한 것”이란 점이다. 그렇게 《당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가》는 인생의 중간 점검은 위기에 막상 봉착해서가 아니라 살아가면서 때때로 해야만 한다는 깨우침, 나아가 그 구체적 방법까지 제시한다.
기업의 흥망성쇠를 설명하는 수많은 이론을
인간의 길흉화복에 적용한 기념비적 통찰!
《당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가》에서 크리스텐슨 교수는 ‘이론’의 중요성을 강조한다. 그에 따르면 “어떠한 일이 일어날지 정확하게 예측하게 해주는 것, 바로 이것이 ‘이론의 가치’이며, 이론은 인간사의 근본적인 인과관계 메커니즘”이다. 오랜 세월 연구되고 검증되어온 이론은 기업의 흥망성쇠는 물론, 인간의 길흉화복에도 충분히 적용 가능하다.
크리스텐슨 교수는 경영학 대가답게 우리 인생의 일, 가정, 관계 영역에 각종 이론을 능숙하게 대입시킨다. 그는 성공적인 사회생활을 위해서 ‘인센티브 이론과 동기 이론’을 통해 일의 목적과 의미를 분명히 하고, ‘의도적 전략’을 실천해가면서 우연히 찾아오는 ‘창발적 전략’이라는 기회를 포용하며, 전략에 ‘시간, 돈, 에너지’를 적절하게 투자하는 ‘자원 할당’을 현명하게 해야 한다고 말한다. 덧붙여 “사람은 자연스럽게 어떤 선택 앞에서 이익을 즉각 얻을 수 있는 방향으로 결정하려고 한다”라며, 특히 의식적으로 인생의 장기적인 활동에 자원을 더 배분할 것을 주문한다. 그리고 그렇지 못한 미국 복지 프로그램들이 봉착한 위기에 대해 다음처럼 설명한다.
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미국은 사회보장연금과 노인의료보험제도 등 복지 프로그램들을 조정할 수가 없다. 모든 사람들이 이런 프로그램들이 국가를 부도 위기로 내몰고 있다고 동의하는 데도 그렇다. 이유는 무엇일까? 하원 의원들은 2년마다 재선을 위해 뛴다. 옳건 옳지 않건 간에 이런 의원들은 자신들이 미국을 구원하는 데 앞장서기 위해 재선이 되어야 한다고 확신한다. 이런 문제의 해결 방법은 광범위하게 알려져 있다. 그러나 그 누구도 이런 해법을 가방에서 꺼내서 고객인 유권자들에게 ‘팔려고’ 하지를 않는다. 이런 프로그램들로부터 혜택받는 사람들이 아주 많아서 만일 그런 해법을 가방에서 꺼낸다면 그 의원에게 표를 던지지 않을 것이기 때문이다. - 101쪽
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이어서 크리스텐슨 교수는 ‘좋은 돈과 나쁜 돈 이론’으로 대규모 투자를 하여 단기간 성과를 보려고 하는 위험한 ‘나쁜 돈’의 사례와, 부부 관계라든지 아이의 교육이라든지 오랜 시간 자원을 지속적으로 투자해야만 성과를 볼 수 있는 가정의 사안을 비교한다. 그리고 ‘능력 이론’을 바탕으로 무분별한 ‘아웃소싱’에 대해 경고한다. 그는 세계에서 가장 획기적인 PC업체였던 미국의 델 컴퓨터가 타이완의 아수스에게 소형 회로 생산부터 아웃소싱하기 시작해 마더보드, 컴퓨터 조립, 디자인에 이르기까지 수년간 조금씩 일을 넘겨주다가 결국 브랜드 외에 모든 부문을 아웃소싱하게 된 비극을 들려준다. 델의 서류에서 분명 숫자는 더 좋아졌으나 그 기업은 이제 평범해졌다. 스스로 ‘할 수 있는 일’조차 ‘전문화’라는 명목하에 지나치게 남의 손을 빌리면서 결과적으로 미래의 경쟁력이 약화된 것이다. 크리스텐슨 교수는 가정에서도 부모가 델 컴퓨터처럼 행동하고 있지 않는지 생각해보라면서 질문을 던진다. “당신의 아이가 다른 사람들로부터 가치를 얻는다면, 그들은 누구 아이인가?”
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아이들은 새로운 기술을 배우는 것 이상의 일을 해야 한다. 능력 이론에 따르면 아이들은 도전을 겪어야 한다. 또한 어려운 문제를 해결해야 한다. 가치도 개발해야 한다. 아이들에게 깊게 몰입할 수 있는 기회를 주지 못하는 경험만을 많이 준다면, 아이들에게 미래 성공에 필요한 프로세스를 갖추지 못하게 하는 것과 같다. 그리고 이런 경험을 맛보게 해줄 수 있는 다른 사람에게 아이들을 아웃소싱하고 있다면 우리는 존경하고 존중하는 어른으로 성장하고 발전하도록 아이들을 도울 수 있는 소중한 기회를 놓치는 것이다. 아이들은 우리가 그들에게 가르칠 준비가 됐을 때가 아니라 그들이 배울 준비가 됐을 때 배울 것이다. - 190쪽
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마지막으로 크리스텐슨 교수는 일상 너머에 있는 인생의 본질을 탐구한다. 그는 “사회와 개인생활에 퍼져있는 한계적 사고가 정도(正道)에서 벗어나는 예외를 허용하는 함정”이라고 경고한다. 그러면서 ‘이번 한 번만’이라며 자신을 정당화하다가 양심을 저버리고 결국 일시적인 한계비용이 아닌 막대한 전체비용을 지불한 가장 대표적인 예로, 유구한 역사를 자랑해온 영국의 베어링스 은행이 한순간에 무너져버린 사건을 되짚는다.
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1995년 발각되기 전에 13억 달러의 투자 손실을 입혀 영국 상업은행 베어링스를 파산시킨 걸로 악명을 떨쳤던 당시 2
세계적 경영학자 크리스텐슨 교수가 이번에도 놀라운 성과를 내놓았다. 이 작품에서 그는 우리가 시간에 쫓기느라 놓치고 있던 자기 자신에 대한 본원적 고민을 가장 경영학적이고도 생산적으로 할 수 있는 가이드라인을 제시한다. 특히 성공한 CEO들은 이 창조적 가이드라인을 통해 과연 본인의 경영 점수가 몇 점인지를 체계적으로 점검할 수 있을 것이다. _ 박남규 (서울대학교 경영학과 교수)

몇 년 전, 파괴적 혁신에 대한 크리스텐슨 교수의 강의를 들으며 기업세계의 복잡한 현상들을 관통하는 법칙성을 발견해내는 그의 통찰력에 감탄했었다. 이처럼 기업의 흥망성쇠를 설명하는 수많은 이론들을 인간의 길흉화복에 적용하는 시도는 역시 그다운 기발한 발상이다. 이 책은 미래를 설계하려는, 그리고 삶에 대한 예측 가능성을 높이려는 사람들에게 상당한 실질적 도움을 주리라 생각한다. _ 전성철 (베스트셀러 《꿈꾸는 자는 멈추지 않는다》 저자, IGM 세계경영연구원 회장)
그의 이야기는 언제나 번개를 맞은 듯 머릿속을 환하게 밝힌다. _ 앤디 그로브 (인텔 명예회장)

21세기 경영철학 분야를 뒤흔들 문제작! _ <포브스>

경영학에 전혀 무관심한 친구와 가족에게 이 책을 추천해보라. 얼마 뒤에 그들은 인생이 달라졌다며 당신에게 진심으로 고마워할 것이다. _ <하버드비즈니스리뷰>

클레이튼 크리스텐슨은 지구상에서 가장 영향력 있는 경영사상가다. 그는 무엇보다 가장 잘 경영해야 할 것이 바로 ‘인생’이라는 위대한 깨달음으로 우리를 인도한다. _ <뉴요커>

인생을 성공적으로 살아가려는 이들에게 최고의 메시지를 전하는 책! 이 책에서 크리스텐슨은 피터 드러커이기도 하고, 미치 앨봄이기도 하다. _ <블룸버그비즈니스위크>

크리스텐슨 교수의 견고한 지혜가 신선한 충격을 선사한다. _ <가디언>

경영학적으로 인생을 설계한다는 것이 이런 감동을 줄 수 있다니! 이 책은 보다 의미 있게 살아가려는 사람들은 물론, 사회생활 초년생들까지도 반드시 읽어야 한다. _ <퍼블리셔스위클리>

로스앤젤레스 지사에서 일하는 혼다 경영진은 일상적 전략 회의에서 그동안의 전략을 완전히 변경하고, 저비용의 슈퍼 커브에 집중하자는 결정을 확실히 내리지 못했다. 그보다 일단 대형 오토바이 판매를 중단한다면 누유 수리비를 충당하는 데 필요한 현금 유출을 막을 수 있다는 걸 깨달았다. 아울러 직원들이 슈퍼 커브의 주문을 조금씩 늘려가자 그때서야 한 명씩 서서히 흑자 성장의 경로에 대해 눈뜨기 시작했다. 혼다 경영진이 새로운 방향을 추구하기로 분명히 결심하자 창발적 전략은 새로운 의도적 전략으로 변했다.>> 계획과 기회를 균형 있게 유지하는가(71쪽)

그 영업사원은 랩톱 크기의 초음파 진단장비인 타이탄을 팔기 위해 열을 올렸다. 아이룩은 아예 고객에게 보여주지도 않았다. 15분 동안 이 광경을 지켜보던 굿윈이 끼어들었다. 굿윈은 “고객에게 아이룩을 보여주세요”라고 재촉했다. 그러나 그의 말은 철저히 무시됐다. 영업사원은 계속해서 타이탄이 가진 장점들만을 칭찬하기 바빴다. 굿윈은 몇 분 더 기다리다가 다시 한 번 “가방에서 휴대용 초음파 장비를 꺼내란 말이오!”라고 말했다. 그러나 영업사원은 또다시 그를 완전히 무시했다. 굿윈은 고객 앞에서 영업사원에게 아이룩을 팔라고 세 번이나 요청했으나 그럴 때마다 완전히 무시당했다.
대체 왜 이런 일이 생긴 것일까? 회사 CEO의 말도 직원에게 통하지 않았던 이유는 무엇일까?
영업사원이 의도적으로 굿윈을 무시하려고 애쓴 건 아니었다. 오직 그는 회사가 그에게 해주기를 바라던 일, 바로 더 마진이 높은 제품을 판매하고 있었던 것이다. 문제는, 영업사원들은 모두 수수료를 받고 일했고, 그들에게 성공은 전체 판매 금액과 총 마진으로 정의된다는 사실이다. 다시 말해서 굿윈은 영업사원의 한쪽 귀에 명확하게 지시하고 있다고 생각했지만, 회사의 보상 시스템은 영업사원의 다른 귀에 반대되는 지시를 하고 있었던 것이다.>> 나의 자원을 어디에 할당하는가(94쪽)

학생이었던 마이클은 몇 년 동안 적은 용돈으로 아끼며 살다가 새로운 도시에서 새로운 고용주와 함께 일을 시작했다. 그는 내게 전화를 걸어서 “아버지, 내일 아파트로 이사하는데 가구를 들여놓아야 해요”라고 말했다. 그때 마이클과 내 머릿속에는 동시에 한 가구 브랜드 이름이 생각났는데, 바로 이케아였다.
이케아는 인구통계학적으로 특별하게 정의된 소비자 집단을 상대로 특정한 유형의 가구를 파는 데 집중하지 않는다. 그보다는 많은 소비자들이 홀로, 혹은 가족과 같이 새로운 환경에서 자리를 잡을 때 자주 겪는 일에 집중한다. 예를 들어 모레부터 회사에 출근해야 해서 내일 당장 이곳에 가구를 들여놓아야 하는 일 말이다. 경쟁사들은 이케아의 제품을 모방할 수 있다. 심지어 이케아 매장의 레이아웃도 모방할 수 있다. 그러나 누구도 이케아의 제품과 레이아웃 통합 방식을 모방하지는 못했다. >> 상대를 이해하고 헌신하는가(141쪽)

나는 내가 되기를 원하는 사람의 모습이 옳은 건지 알아보기 위해 얼마나 강도 높게 집중했고, 이후 그 모습에 얼마나 전력을 다했는지 지금도 뚜렷하게 기억한다. 이런 시간을 정말로 가치 있게 만든 건 강렬한 집중이었다. 종이 위에 연필로 초안을 작성한 것이 화폭 위에서 유화물감이 칠해지며 강력하게 변하는 중이었다.
옥스퍼드대학교에서 성찰하는 시간을 보낼 때마다 나는 응용 계량경제학을 공부하지 못했다. 당시 정말로 내 공부 시간을 빼면서까지 이래야 하는지 혼란스러웠다. 하지만 결국 꾸준히 그렇게 했다. 매일 그 시간을 회귀분석의 자기 상관 문제를 해결하는 최신 기술을 배우느라 썼다면 어떻게 되었을까? 이후 나는 내 인생을 엉망으로 사용했을 것이다. 계량경제학 이론은 1년에 겨우 몇 번 내 삶에 적용하지만 내 인생의 목적에 대한 지식은 매일 적용된다. 이것은 내가 여태껏 얻었던 지식 중에서 가장 소중하면서도 유용한 지식이다. >> 당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가(271쪽)

목차
추천의 말┃ 감수의 말┃ 저자의 말

프롤로그 깃털이 있다고 날 수 있는 건 아니다
‘무엇을 생각할 것인가’와 ‘어떻게 생각할 것인가’의 차이┃ 좋은 이론은 변덕을 부리지 않는다┃ 우리 인생에서 이?론이 갖는 힘
제 1 부 사회생활 속에서 행복 찾기
1장 우리를 움직이는 것은 무엇인가
올바른 동기를 가져라┃ 인센티브가 세상을 돌아가게 할까?┃ 동기를 부여하는 그 무엇┃ 동기부여와 위생 요인의 균형┃ 예상할 수 없는 곳에서 동기부여가 중요하다┃ 좋아하는 일을 찾는다면
2장 계획과 기회를 균형 있게 유지하는가
혼다, 우연히 미국을 점령하다┃ 창발적 전략과 의도적 전략┃ 하버드의 교수가 되기까지┃ 어떤 전제가 사실로 판명되어야 하는가┃ 그 일을 맡기 전에 해야 할 것┃ 가정 검증의 중요성
3장 나의 자원을 어디에 할당하는가
CEO의 말이 직원에게 통하지 않은 이유┃ 자원 할당의 역설┃ 개인이 문제를 만들어낼 때┃ 장단기적 전략의 딜레마┃ 우리 삶에서의 자원 할당
제 2 부 관계 속에서 행복 찾기
4장 필요하기 전에 관계에 투자하는가
엄청나게 큰 실패┃ 좋은 돈 VS. 나쁜 돈┃
그늘이 필요할 때 나무를 심을 것인가┃ 시간을 되돌릴 수는 없다┃ 인생 투자의 순서 정하기
5장 상대를 이해하고 헌신하는가
이케아를 고용하다┃ 더 싸게? 더 맛있게? 더 듬뿍?┃ 부모를 행복하게 한 제품┃ 일하기 위해 학교를 고용하기┃ 당신이 고용된 이유는 어떤 일 때문인가┃ 희생과 헌신
6장 아이가 도전을 겪을 때 함께하는가
아웃소싱에 대한 그리스 비극┃ 어떤 중요한 능력을 갖고 있는가┃ 미래를 아웃소싱하지 말라┃ 아이가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일┃ 가정에서 재현되는 그리스 비극┃ 부모님이 해주시지 않은 일┃ 아이들은 배울 준비가 됐을 때 배운다
7장 경험의 학교에서 배우도록 응원하는가
정말 적절한 자질인가┃ ‘적절한 자질’은 전혀 적절하지 않다┃ 경험의 학교에서 들을 수업 계획하기┃ 주전에게 필요한 과정┃ 아이를 적절한 경험의 학교로 보내라┃ 배워야 할 것을 가르치는 부모
8장 보이지 않는 문화를 만드는가
마차가 언덕을 넘어갈 때┃ 회사 내 문화의 조성 과정┃ 우리 가족은 이렇게 행동한다
제 3 부 행복을 위한 중간평가
9장 ‘이번 한 번만’이라는 유혹을 이겨내는가
한계적 사고의 덫┃ 어쨌든 전체비용을 지불하게 된다┃ ‘단 한 번’ 핑계의 대가┃ 100퍼센트의 시간이 98퍼센트의 시간보다 더 쉽다
에필로그 당신의 인생을 어떻게 평가할 것인가
목적의 중요성┃ 목적의 세 가지 부분┃ 내가 되고 싶은 사람┃ 전력을 다하기┃ 적절한 평가 기준 찾기┃ 앞으로 배워야 할 가장 중요한 것
감사의 말