“열심히 일하는데 왜 생산성이 안 오를까?”

“우리 부서는 커뮤니케이션이 부족해.”
“진행상황을 상사에게 보고하려고 해도 언제, 얼마나 자세히 해야 되는지 모르겠다.”
“뭣 때문에 나한테만 일이 몰리는 걸까?”
“다들 바쁜 것 같은데, 무슨 일을 하는지는 모르겠어.”
“전임자는 해줬는데, 왜 안 된다는 거죠?”

이 책은 직장에서 생산성을 저해시키는 문제들의 정체를 한 장의 지도로 보여준다. 이 ‘문제 지도’를 통해 비효율적인 업무 방식, 수직적 조직문화, 계속되는 불합리한 관행 등의 문제의 실체를 파악하고, ‘워라밸’을 지키면서도 생산성을 높이는 직장 노하우를 들려준다.
“이건 내 이야기잖아!”라고 격하게 공감된다면 지금 바로 ‘직장의 문제 지도’를 펼쳐라!
당신이 아무리 열심히 일을 해도 성과가 나지 않는 진짜 이유!

한국의 노동생산성은 OECD국가 평균에도 못 미치는 하위권이다. 이런 낮은 생산성의 원인은 무엇일까? 주52시간 근무제, 유연근무제 등 새로운 제도 시행으로 한국의 직장환경도 큰 변화를 맞고 있지만 일하는 방식은 여전히 ‘오래 일하면 어떻게든 되겠지’식의 과거의 방식에서 벗어나지 못하고 있다.
직장인이라면 누구나 경험해봤을, 그러나 정확히 무엇이 문제인지 어떻게 해결할 수 있는지 모르는 직장의 문제를 진단하고 해결책을 제시해주는 《해결하는 순간 성과가 나는 직장의 문제 지도》가 출간되었다.

넵병, 싫어증, ‘회의’주의자, 프로 야근러에서 탈출하는 법!
해도 해도 끝나지 않는 업무의 산더미에 빠진 직장인을 위한 책

여러 분야의 기업에서 직장생활을 하며 다양한 업무와 기업문화를 경험한 저자는 직장인들이 공통적으로 겪는 문제들이 닮아 있음을 발견한다. 기업들이 간과하기 쉬운 조직의 구조 문제(직장환경, 기업문화)부터 업무 프로세스 문제, 상사와 부하직원이 각각 익혀야 할 개인 기술 문제까지 직장인이라면 100% 현실공감할 수 있는 직장의 공통 문제들이다.
저자는 이런 직장의 고질병을 어떻게 치료할 수 있는지 변화하는 시대에 맞춰 야근하지 않고 똑똑하게 일하는 새로운 방법을 제시한다. 업무 방식의 작은 변화가 조직과 개인의 생산성을 얼마나 크게 향상시킬 수 있는지 구체적이고 공감가는 사례를 통해 설명한다.
“우리 회사만 이런 걸까?”를 고민하는 신입사원부터 ‘계속되는 격무와 야근에 몸도 마음도 이젠 지쳐버린’ 대리와 과장을 거쳐 “능력 있는 개인을 뽑았는데 왜 회사의 생산성은 올라가지 않을까?”를 고민하는 임원까지, 모든 직장인에게 일의 기본과 핵심을 알려주는 단 한 권의 ‘직장생활’ 필수 바이블이다.

-재작업은 왜 발생하는가?
→ 업무의 구상도를 그리자
진단: 끊이지 않는 야근과 비효율의 주범인 재작업.
해결: 재작업을 막기 위한 방안으로 성과물의 이미지를 조율하고 중간 단계을 만들어 계단식으로 결과물을 확인하는 방법을 설명한다.

-진행사항이 보고되지도 상의되지도 않는다
→ 상사에게 보고하는 기술을 익히자
진단: 가장 기본인 동시에 가장 어려운 진행사항 보고.
해결: 표준화된 보고 형식을 통해 시간과 종류, 결론, 논점을 명확하게 보고하는 기술을 알려준다.

-쓸모없는 회의가 많다
→ 정례 회의는 월요일과 금요일은 피한다
진단: 결론도 없으면서 소수만 이야기하다가 결국 시간만 잡아먹는 회의.
해결: 회의 횟수를 줄이는 노하우와 생산성 있는 회의를 위한 ‘회의 관리의 기술’을 공개한다.

-선의에서 시작한 일이 발목을 잡는다
→ 업무의 ‘서비스 수준’을 설정하자
진단: 선의로 시작했다가 내 업무만 과중시키는 결과를 불러오는 ‘과잉서비스’.
해결: 개인마다 일하는 방식을 통일해서 업무의 분담과 처리 규정을 명확히 하고, ‘서비스 수준’을 통일하는 법을 들려준다.

-쓸데없는 잡무가 많다
→ 하기 싫은 업무는 매뉴얼화한다
진단: 오래된 기업일수록, 베테랑일수록 꺼려하는 업무의 매뉴얼화.
해결: 부가가치 부분의 ‘좋은 속인화’를 인정하고 ‘필수 부분’의 속인화를 방지하는 법이 담겨 있다.


책 속에서

제도적인 측면과 개인 기술 향상뿐 아니라 보다 근본적인 개선책을 강구해야만 합니다. 구체적으로 ‘제도’ ‘프로세스’ ‘개인 기술’ ‘기회’ 이 네 가지 관점에서 직장의 문제점을 파악하고, 할 수 있는 것부터 시작해봅시다. 현재 많은 기업들은 ‘제도’와 ‘개인 기술’ 향상에만 열을 올리고 있습니다. 이 두 가지는 어디까지나 개인에게 의존하는 대책이죠.
이제는 조직의 문제로 파악하고 해결해나가야 할 때입니다.
_시작하면서, 15쪽

‘리re’+‘감정 언어’는 어느 보험회사의 콜센터 고객 응대 매뉴얼로도 활용되고 있습니다. 이 방식을 도입하자 전화 응대에 대한 고객 만족도가 향상했다고 합니다. 그렇기는 하지만, 상사도 사람인지라 커뮤니케이션에 능한 사람이 있는가 하면 그렇지 않은 사람도 있습니다. 대화가 서툰 사람은 먼저 ‘리re’부터 시작해보세요. 그러니까 부하 직원의 말을 그대로 되풀이해보세요.
_3장 보고·연락·상의가 되지 않는다, 67쪽

회의란 어떤 사업의 목적을 달성하는 데 필요한 수단일 뿐입니다. 애초에 회의가 수단으로서 효과가 있는지를 포함하여 회의평가나 운영 방법을 설계할 수 있는 ‘미팅 관리 기술’이 앞으로 비즈니스맨, 적어도 관리직에서 요구되는 역량입니다. 주먹구구식의 회의는 이제 그만해야 합니다! 제대로 된 회의 관리로 ‘쓸모없는 회의’를 줄이고 ‘회의의 효용성’을 높입시다
_4장 쓸모없는 회의가 많다, 91쪽

혹시 지금까지의 관계와 습관으로 일을 하고 있는 것은 아닌가요. 원래 상대가 해야 할 업무를 ‘바쁘니까’ ‘지난번에 해주었으니까’라는 등의 이유로 떠맡게 되기도 합니다. ‘상부상조의 정신’이라고요? 그것 참 아름답군요! ……하지만 그런 미덕에 취해 있다가는 어느 날 혼쭐이 납니다.
_8장 ‘무엇을’ ‘어디까지’가 모호하다, 152쪽

돈을 들이지 않고도 지금부터 시작할 수 있는 것들이 많이 있습니다. 우수한 리더, 세계적으로 활약하고 있는 리더들은 잡담을 즐깁니다. 자신의 경력과 취미, 가족 등 적극적으로 자신을 드러냄과 동시에 부하 직원에게도 관심을 가지고 상대의 이야기를 잘 듣습니다.
_10장 누가 무엇을 하고 있는지 모른다, 189쪽

제도적인 측면과 개인 기술 향상뿐 아니라 보다 근본적인 개선책을 강구해야만 합니다. 구체적으로 ‘제도’ ‘프로세스’ ‘개인 기술’ ‘기회’ 이 네 가지 관점에서 직장의 문제점을 파악하고, 할 수 있는 것부터 시작해봅시다. 현재 많은 기업들은 ‘제도’와 ‘개인 기술’ 향상에만 열을 올리고 있습니다. 이 두 가지는 어디까지나 개인에게 의존하는 대책이죠.
이제는 조직의 문제로 파악하고 해결해나가야 할 때입니다.
_시작하면서, 15쪽

‘리re’+‘감정 언어’는 어느 보험회사의 콜센터 고객 응대 매뉴얼로도 활용되고 있습니다. 이 방식을 도입하자 전화 응대에 대한 고객 만족도가 향상했다고 합니다. 그렇기는 하지만, 상사도 사람인지라 커뮤니케이션에 능한 사람이 있는가 하면 그렇지 않은 사람도 있습니다. 대화가 서툰 사람은 먼저 ‘리re’부터 시작해보세요. 그러니까 부하 직원의 말을 그대로 되풀이해보세요.
_3장 보고·연락·상의가 되지 않는다, 67쪽

회의란 어떤 사업의 목적을 달성하는 데 필요한 수단일 뿐입니다. 애초에 회의가 수단으로서 효과가 있는지를 포함하여 회의평가나 운영 방법을 설계할 수 있는 ‘미팅 관리 기술’이 앞으로 비즈니스맨, 적어도 관리직에서 요구되는 역량입니다. 주먹구구식의 회의는 이제 그만해야 합니다! 제대로 된 회의 관리로 ‘쓸모없는 회의’를 줄이고 ‘회의의 효용성’을 높입시다
_4장 쓸모없는 회의가 많다, 91쪽

혹시 지금까지의 관계와 습관으로 일을 하고 있는 것은 아닌가요. 원래 상대가 해야 할 업무를 ‘바쁘니까’ ‘지난번에 해주었으니까’라는 등의 이유로 떠맡게 되기도 합니다. ‘상부상조의 정신’이라고요? 그것 참 아름답군요! ……하지만 그런 미덕에 취해 있다가는 어느 날 혼쭐이 납니다.
_8장 ‘무엇을’ ‘어디까지’가 모호하다, 152쪽

돈을 들이지 않고도 지금부터 시작할 수 있는 것들이 많이 있습니다. 우수한 리더, 세계적으로 활약하고 있는 리더들은 잡담을 즐깁니다. 자신의 경력과 취미, 가족 등 적극적으로 자신을 드러냄과 동시에 부하 직원에게도 관심을 가지고 상대의 이야기를 잘 듣습니다.
_10장 누가 무엇을 하고 있는지 모른다, 189쪽

시작하면서
왜 낮은 생산성에서 벗어나지 못할까?

1장 재작업이 많다
-왜, 재작업이 발생할까?
-재작업은 초기에 방지하자!
-다섯 가지 요소로 업무를 파악한다

2장 상사와 부하 직원의 인식이 다르다
-도대체 업무의 목적은 무엇인가
-인풋은 무엇인가?
-성과물의 이미지는 일치하는가
-진짜 고객은 누구인가?
-진행 방식을 제안한다!
칼럼: 새로운 근무 형태에 적응하기 위해서라도

3장 보고·연락·상의가 되지 않는다
-부하 직원의 전달 기술이 부족하다
-상사의 받아들이는 기술이 부족하다
-보·연·상의 기회나 규칙이 없다

4장 쓸모없는 회의가 많다
-쓸모없는 회의를 구성하는 다섯 가지 요소
-‘회의의 효용성’을 높이는 네 가지 대책
-마인드를 바꾸려면 프로세스를 바꿔라
-회의 관리도 ‘업무의 다섯 가지 요소’에 해당한다
칼럼: 거창하지 않지만, 직원의 만족도를 높이는 회의 아이디어

5장 업무 소요 시간을 예상할 수 없다
-소요 시간을 즉답할 수 없는 두 가지 배경
-비극의 ‘3無’ 연쇄 현상
-소요 시간을 예상할 수 없으면 어떻게 될까?
-‘일회성 작업’과 ‘반복 작업’의 구분이 되어 있는가?
-‘갑, 을, 병’으로 나타낼 수 있을까?
칼럼: 공항버스의 아이디어

6장 매뉴얼이 없다
-속인화는 없앨 수 없다, 사람이니까
-사람들은 왜 ‘탈속인화’‘매뉴얼화’를 싫어할까?
-눈에는 눈, 이에는 이, 인정 욕구에는 인정 욕구를!
-‘좋은 속인화’와 ‘나쁜 속인화’를 구분한다
-‘나쁜 속인화’에서 탈출하자
-매뉴얼은 인수인계 시에 만들어 두자!
-‘전임자의 취향이나 고집으로 계속된 쓸데없는 작업’을 잘라내자
칼럼: 하기 싫은 업무일수록 매뉴얼화하자

7장 과잉 서비스가 발생한다
-전임자는 해줬는데, 왜 안 된다는 거죠’
-과잉 서비스는 왜 발생하는가
-처음부터 커뮤니케이션이 이루어졌다면
-어설픈 선의와 정의감이 뒤통수를 친다

8장 ‘무엇을’‘어디까지’가 모호하다
-‘그 업무는 그쪽에서 해주면 안 될까’를 거절할 수 없는 비극
-‘모호함’을 만들어내는 세 가지 문제
-업무를 제대로 설계하고 관리하기 위한 네 가지 단계
-서비스 수준을 설정하자
-서비스 수준을 알리고 주지시키자
-서비스 수준을 측정하자

9장 일을 하지 않는 사람이 있다
-‘일을 하지 않는 사람’은 이렇게 해서 생겨난다
-일을 하지 않는 사람을 만들어 내는 다섯 가지 원인
-일하지 않는 사람이 또다시 일하지 않는 사람을 만들어낸다
칼럼: 2 대 6 대 2의 법칙을 받아들이자

10장 누가 무엇을 하고 있는지 모른다
-왜 ‘누가 무엇을 하고 있는지 모르는 상태’가 발생하는가
-‘누가 무엇을 하고 있는지 모르는 상태’가 만들어내는 질병
-돈을 들이지 않더라도 커뮤니케이션의 ‘기회’를 만들 수 있다
-‘안타깝고 답답하다’는 태도로 문제를 대면하자

11장 경영진에게 실태가 전달되지 않는다
-현장의 수준에서는 개선에 한계가 있다
-결과‘만’ 보고하기 때문에……
-점점 떨어지는 현장의 의욕
-보고해야 하는 것은 ‘프로세스’다!
-무엇을 측정해서 보고해야만 하는가?
-‘정의→측정→보고→개선’의 사이클을 유지한다!

마치면서
‘워라밸’이라는 말이 필요 없는 사회를 향해서