성공 대신 성장을 꿈꾸고, 취향 존중을 요구하는 젊은 세대들이 다가온다
이들을 판단하고 진단하기에만 급급한 회사, 기존의 방법론에 그들을 끼워맞추려는 회사는
일하기 좋은 회사, 잘나가는 회사가 절대 될 수 없다

요즘 조직에는 최소 4개의 서로 다른 세대가 공존하고 있다. 민주운동을 주도하며 386세대라고 불리던 1960년대생, 2000년대 초 IT붐을 일으킨 1970년대생, 경제 위기를 체험하며 생존해 온 1980년대생, 디지털 혁명기에 태어난 1990년대생이다. 각각의 세대는 성장배경이 다른 만큼 생활방식, 일에 대한 가치관까지 모두 다르다. 노력이 곧 성과로 연결되는 분위기에서 이미 성공적으로 조직에 융화된 기성세대와 변화가 자연스럽고 틀에서 벗어난 삶을 즐기고 있는 밀레니얼이 갈등하는 것은 이미 예견된 일이었을지도 모른다.


밀레니얼은 왜 그럴까

인터넷이 상용화되고 스마트폰 사용이 본격적으로 시작된 시기에 태어나고 자란 밀레니얼은 마치 모국어를 습득하듯 디지털 기능을 본능적으로 자유롭게 사용한다. 반면 후천적인 학습으로 디지털 기술을 수용한 기성세대는 IT가 발달하고 빠르게 변하는 세상을 쫓아가기 버겁다. 아날로그를 바탕으로 성장한 기성세대와 디지털을 바탕으로 성장한 밀레니얼의 공존은 어렵게만 느껴진다.
베이비붐세대들은 남보다 많이 노력해서 성과를 얻는 것에 보람을 느꼈고, X세대들은 실력과 경력을 쌓아 자신의 몸값을 올리는 데에 보람을 느꼈다. 꽤 안정된 가정 속에서 ‘의미 있는 일’을 해야 한다는 격려를 받고 자란 90년대생은 시키는 일만 해야 하는 상황을 견디지 못한다.

밀레니얼의 일과 삶

90년대생들은 승진보다 개인의 삶, 나의 행복을 더 우선순위에 두기 시작했다. 직장생활과 사생활을 명확하게 구분하며 퇴근 후 저녁시간을 자신을 성장시킬 수 있는 자기계발이나 취미에 사용하거나 가족, 연인과 함께 보낸다. 그들은 하고 싶은 일은 많고 시간은 부족한 ‘시간 빈곤’에 시달리기 일쑤다.
종신 고용에 대한 기대치는 낮고 자신의 성장에 대한 기대치는 높은 90년대생은 조직 안에서 자신이 미래에 얼마나 성장할 수 있을지 알고 싶어 한다. 조직이 이런 욕구를 충족시켜 주지 못한다면 그들은 입사와 동시에 이직을 준비하기 시작한다. 따라서 직장에서는 구성원들의 성장 욕구를 채워 주기 위한 연구가 필요하다. 잘되는 회사의 비결은 대단한 것이 아니다. 바로 회사 안에서 구성원들이 성장을 위한 자기계발을 늦추지 않고, 그 안에서 미래를 꿈꾸게 하는 것이다.

밀레니얼과 통하고 싶다면

〈유연한 대화 - 잘 말하려면 잘 들어야 한다〉
기성세대는 자신의 경험을 통해 깨달은 것들을 밀레니얼과 공유하고 싶어 하지만, 빠르게 변하는 현재에 과거의 경험이 무조건 유효하리라고 볼 수는 없다. 일방적으로 기성세대의 경험과 교훈을 강요하는 순간 밀레니얼은 귀를 닫을 것이다.

〈좋은 관계를 만들기 - 심리적 거리 유지하기〉
직장생활과 사생활을 명확히 구분하는 밀레니얼에게 심리적 거리는 중요하다. 오죽하면 ‘TMI(Too Much Information)’이라는 신조어가 유행할까? 밀레니얼은 타인의 사생활을 아무렇지 않게 말하거나, 자신의 사생활을 지나치게 노출하는 사람을 부담스럽게 느낀다. 관심과 무례는 한끗 차이로 갈리기에 조심해야 한다.

〈성장을 돕기 - 건설적 피드백〉
기성세대는 주로 명령, 설득, 충고 등 행동을 변화시키는 피드백을 한다. 반면 밀레니얼은 자신의 성장을 돕고 지지해 줄 수 있는 피드백을 원한다. 피드백은 상대를 탓하기 위해 하는 것이 아니다. 더 나은 방향으로 나아가기 위한 소통이다. 일방적이거나 감정적으로 상대를 무시하는 피드백은 삼가고 상대를 배려하는 피드백으로 구성원의 성장을 도와 건설적이고 솔직한 피드백 문화를 만들어야 한다.

〈존중하기 - 리버스 멘토링〉
리버스 멘토링이란 기성세대가 젊은 세대를 가르치는 기존 멘토링의 반대 개념으로, 젊은 세대가 기성세대를 멘토링한다는 의미다. 효과적인 리버스 멘토링은 세대 간의 정보 교류를 통해 최신 시장 트렌드의 대응력을 강화할 수 있고, 구성원 간의 이해도와 유대감이 높아지는 결과를 낳는다. 대부분의 사람들이 자신보다 어린 사람에게 조언을 구하는 것을 자존심 상하는 일로 여기지만 리더라고 해서 모든 것을 다 알 수는 없다. 젊은 세대들이 기성세대보다 더 잘 아는 분야, 능숙한 지점이 분명히 있다. 이러한 부분에서는 젊은 세대들에게 도움을 요청할 수도 있어야 한다.

언제나 세대 차이는 있었다
진정한 세대 소통에서 시작되는 시너지 효과를 기대하며

2006년부터 유수 기업 및 공공기관에서 커뮤니케이션, 리더십, 서비스 이론을 토대로 한 다양한 교육을 진행해 온 저자는 리더에서부터 팔로워에 이르기까지 다양한 직급을 만나며 들은 현장의 소리를 바탕으로 젊은 세대들과 조화롭게 일하는 방법에 대해 고민했다. 저자는 모른다고, 다르다고 외면하지 말고, 그들을 이해하는 데에서부터 시작해 보자고 말한다.
밀레니얼은 일방적으로 가르쳐야만 하는 대상이 아니다. 기성세대가 그들에게 인터넷과 스마트폰 없이 살아가기 힘든 현대 사회에서 살아남는 방법을 배우듯이, 직장에서도 그들과 공존하고 성장할 수 있는 길을 찾아야 한다. 문제는 조직을 바라보는 우리의 시각이다. 이질성을 다양성이라는 관점으로 전환하고 협력하여 부족한 점을 보완한다면 세대 교체에 따른 변화에 뒤처지지 않고 앞서가는 조직으로 거듭날 수 있을 것이다.

P 16. 언제나 세대 차이는 있었고 그때마다 사람들은 세대 간 갈등을 경험했다. 요즘 조직에는 최소 4개의 서로 다른 세대가 공존하고 있다. 민주운동을 주도하며 386세대라고 불리던 1960년대생, 2000년대 초 IT붐을 일으킨 1970년대생, 경제 위기를 체험하며 생존해 온 1980년대생, 디지털 혁명기에 태어난 1990년대생. 각각의 세대가 겪은 사건이 다른 것처럼 가치관도 서로 다르다. 그렇다면 이 세대 차이를 어떻게 해야 슬기롭게 극복할 수 있을까?
_‘부모와 강력한 유대감을 가진 세대’ 중에서

P 64. 일에서 의미를 찾겠다는 것은 열정이 있다는 뜻이고 일을 잘해 내고 싶은 마음이 있기 때문이다. 기성세대들은 그들에게 그들이 하는 일과 조직의 비전이나 가치가 관련되어 있음을 일깨워 줄 필요가 있다.
_‘일을 통해 의미를 찾다’ 중에서

P 80. 90년대생들은 더 이상 집단에 대한 과한 소속감, 직속 상사에 대한 수직적 소속감을 느끼지 않는다. 그들이 보여 주는 껍데기뿐인 성과에 집착하는 구조를 거부한다. 소소한 일들에 쫓겨 정작 중요한 일을 제대로 하지 못하거나 시간 부족으로 인한 불만족스러운 결과를 방지하기 위해 효율적인 업무 프로세스를 적극적으로 요구한다.
_‘업무도 빠르고 효율적으로’ 중에서

P 136. 사실 경청은 어렵다. 그럼에도 불구하고 리더들이 노력해야 할 이유가 있다. 존중하는 태도를 가장 중요한 리더십의 자질로 강조하는 미 조지타운대 크리스틴 포라스(Christine Porath) 교수는 존중을 당위적 존중(owed respect)과 획득적 존중(earned respect)으로 나누었다. 특히 당위적 존중(owed respect)은 모든 구성원에게 동등하게 부여돼야 하는데 리더들이 이를 실천할 수 있는 가장 대표적인 방법이 바로 경청이다. 당위적 존중을 받지 못할 때 직원들은 차별, 불신, 소외, 분노, 좌절 등 부정적인 감정을 느끼며 이런 감정을 느끼는 직원들에게 있어 수평적 소통은 원천적으로 가능하지 않다.
_‘말하기 30% 듣기 70%’ 중에서

P 183. 90년대생들은 일상에서도 복잡하게 생각하지 않고 거침없고 직설적인 표현을 하는 경우가 많다. 가끔은 ‘어떻게 저렇게 생각이 없을 수 있나.’ 싶을 정도로 일단 뱉고 보는 실수를 할 때도 있다. 우리는 젊은 세대의 특징을 규정할 때 ‘솔직하다.’라는 표현을 자주 쓴다. 그러나 과연 ‘솔직하게 말하는 것’과 ‘직설적으로 말하는 것’이 같은 의미인지 고민해 봐야 한다. 직설적인 말은 솔직함과는 다르게 배려가 없거나 가시가 있어 남에게 상처를 주기 때문이다.
_‘솔직한 표현이 좋은 관계를 만든다’ 중에서

P 216. 솔직히 지적할 일이 한두 가지가 아닌데 참고 참다가 나온 한마디를 참견이나 잔소리로 치부하니 억울하다. 이렇게 서로의 소통에 장벽이 생기면 기성세대의 입장에서도 ‘내가 말을 말자!’ ‘이런 것까지 내가 이야기해야 하나.’ 하는 생각에 답답해도 말을 안 하는 경우가 생긴다. 해결점은 좋은 의도를 제대로 전달할 수 있도록 현명한 피드백 화법을 구사하는 것이다.
_‘갈등을 부르는 피드백’ 중에서


출판사 서평


성공 대신 성장을 꿈꾸고, 취향 존중을 요구하는 젊은 세대들이 다가온다
이들을 판단하고 진단하기에만 급급한 회사, 기존의 방법론에 그들을 끼워맞추려는 회사는
일하기 좋은 회사, 잘나가는 회사가 절대 될 수 없다

요즘 조직에는 최소 4개의 서로 다른 세대가 공존하고 있다. 민주운동을 주도하며 386세대라고 불리던 1960년대생, 2000년대 초 IT붐을 일으킨 1970년대생, 경제 위기를 체험하며 생존해 온 1980년대생, 디지털 혁명기에 태어난 1990년대생이다. 각각의 세대는 성장배경이 다른 만큼 생활방식, 일에 대한 가치관까지 모두 다르다. 노력이 곧 성과로 연결되는 분위기에서 이미 성공적으로 조직에 융화된 기성세대와 변화가 자연스럽고 틀에서 벗어난 삶을 즐기고 있는 밀레니얼이 갈등하는 것은 이미 예견된 일이었을지도 모른다.


밀레니얼은 왜 그럴까

인터넷이 상용화되고 스마트폰 사용이 본격적으로 시작된 시기에 태어나고 자란 밀레니얼은 마치 모국어를 습득하듯 디지털 기능을 본능적으로 자유롭게 사용한다. 반면 후천적인 학습으로 디지털 기술을 수용한 기성세대는 IT가 발달하고 빠르게 변하는 세상을 쫓아가기 버겁다. 아날로그를 바탕으로 성장한 기성세대와 디지털을 바탕으로 성장한 밀레니얼의 공존은 어렵게만 느껴진다.
베이비붐세대들은 남보다 많이 노력해서 성과를 얻는 것에 보람을 느꼈고, X세대들은 실력과 경력을 쌓아 자신의 몸값을 올리는 데에 보람을 느꼈다. 꽤 안정된 가정 속에서 ‘의미 있는 일’을 해야 한다는 격려를 받고 자란 90년대생은 시키는 일만 해야 하는 상황을 견디지 못한다.

밀레니얼의 일과 삶

90년대생들은 승진보다 개인의 삶, 나의 행복을 더 우선순위에 두기 시작했다. 직장생활과 사생활을 명확하게 구분하며 퇴근 후 저녁시간을 자신을 성장시킬 수 있는 자기계발이나 취미에 사용하거나 가족, 연인과 함께 보낸다. 그들은 하고 싶은 일은 많고 시간은 부족한 ‘시간 빈곤’에 시달리기 일쑤다.
종신 고용에 대한 기대치는 낮고 자신의 성장에 대한 기대치는 높은 90년대생은 조직 안에서 자신이 미래에 얼마나 성장할 수 있을지 알고 싶어 한다. 조직이 이런 욕구를 충족시켜 주지 못한다면 그들은 입사와 동시에 이직을 준비하기 시작한다. 따라서 직장에서는 구성원들의 성장 욕구를 채워 주기 위한 연구가 필요하다. 잘되는 회사의 비결은 대단한 것이 아니다. 바로 회사 안에서 구성원들이 성장을 위한 자기계발을 늦추지 않고, 그 안에서 미래를 꿈꾸게 하는 것이다.

밀레니얼과 통하고 싶다면

〈유연한 대화 - 잘 말하려면 잘 들어야 한다〉
기성세대는 자신의 경험을 통해 깨달은 것들을 밀레니얼과 공유하고 싶어 하지만, 빠르게 변하는 현재에 과거의 경험이 무조건 유효하리라고 볼 수는 없다. 일방적으로 기성세대의 경험과 교훈을 강요하는 순간 밀레니얼은 귀를 닫을 것이다.

〈좋은 관계를 만들기 - 심리적 거리 유지하기〉
직장생활과 사생활을 명확히 구분하는 밀레니얼에게 심리적 거리는 중요하다. 오죽하면 ‘TMI(Too Much Information)’이라는 신조어가 유행할까? 밀레니얼은 타인의 사생활을 아무렇지 않게 말하거나, 자신의 사생활을 지나치게 노출하는 사람을 부담스럽게 느낀다. 관심과 무례는 한끗 차이로 갈리기에 조심해야 한다.

〈성장을 돕기 - 건설적 피드백〉
기성세대는 주로 명령, 설득, 충고 등 행동을 변화시키는 피드백을 한다. 반면 밀레니얼은 자신의 성장을 돕고 지지해 줄 수 있는 피드백을 원한다. 피드백은 상대를 탓하기 위해 하는 것이 아니다. 더 나은 방향으로 나아가기 위한 소통이다. 일방적이거나 감정적으로 상대를 무시하는 피드백은 삼가고 상대를 배려하는 피드백으로 구성원의 성장을 도와 건설적이고 솔직한 피드백 문화를 만들어야 한다.

〈존중하기 - 리버스 멘토링〉
리버스 멘토링이란 기성세대가 젊은 세대를 가르치는 기존 멘토링의 반대 개념으로, 젊은 세대가 기성세대를 멘토링한다는 의미다. 효과적인 리버스 멘토링은 세대 간의 정보 교류를 통해 최신 시장 트렌드의 대응력을 강화할 수 있고, 구성원 간의 이해도와 유대감이 높아지는 결과를 낳는다. 대부분의 사람들이 자신보다 어린 사람에게 조언을 구하는 것을 자존심 상하는 일로 여기지만 리더라고 해서 모든 것을 다 알 수는 없다. 젊은 세대들이 기성세대보다 더 잘 아는 분야, 능숙한 지점이 분명히 있다. 이러한 부분에서는 젊은 세대들에게 도움을 요청할 수도 있어야 한다.

언제나 세대 차이는 있었다
진정한 세대 소통에서 시작되는 시너지 효과를 기대하며

2006년부터 유수 기업 및 공공기관에서 커뮤니케이션, 리더십, 서비스 이론을 토대로 한 다양한 교육을 진행해 온 저자는 리더에서부터 팔로워에 이르기까지 다양한 직급을 만나며 들은 현장의 소리를 바탕으로 젊은 세대들과 조화롭게 일하는 방법에 대해 고민했다. 저자는 모른다고, 다르다고 외면하지 말고, 그들을 이해하는 데에서부터 시작해 보자고 말한다.
밀레니얼은 일방적으로 가르쳐야만 하는 대상이 아니다. 기성세대가 그들에게 인터넷과 스마트폰 없이 살아가기 힘든 현대 사회에서 살아남는 방법을 배우듯이, 직장에서도 그들과 공존하고 성장할 수 있는 길을 찾아야 한다. 문제는 조직을 바라보는 우리의 시각이다. 이질성을 다양성이라는 관점으로 전환하고 협력하여 부족한 점을 보완한다면 세대 교체에 따른 변화에 뒤처지지 않고 앞서가는 조직으로 거듭날 수 있을 것이다.

프롤로그

PART 1 밀레니얼은 왜 그럴까
· 밀레니얼은 이렇게 자랐다
부모와 강력한 유대감을 가진 세대
자아존중감이 높은 세대
디지털 지능을 가진 가장 똑똑한 세대
자신만의 목소리를 가진 세대

· 밀레니얼은 이렇게 생각한다
최고의 가치, 자유
공정성과 투명함을 추구한다
나만의 가치와 의미를 추구한다

PART 2 밀레니얼의 일과 삶
· 밀레니얼은 이렇게 일한다
워라밸, 일과 삶 사이 절묘한 균형 잡기
합리적이고 효율적인 방식을 추구한다
빠른 자만이 살아남는다

· 밀레니얼은 이렇게 산다
불확실한 미래에 맞서는 현실주의자
성공 대신 성장을 꿈꾼다
밀레니얼 - 현재 활동 중
일상에서 즐거움과 재미를 찾는다

PART 3 밀레니얼과 통하고 싶다면
· 유연한 대화를 돕는 말투
간결한 말이 임팩트가 있다
잘 말하려면 잘 들어야 한다
말투에 품격이 있다
맞장구는 상대를 춤추게 한다
무엇보다도 논리가 중요하다

· 좋은 관계를 만드는 말투
뜨거운 격려는 용기를 심어 준다
좋은 관계는 공감에서부터 시작된다
조직을 즐겁게 만드는 긍정의 언어
솔직한 말과 직설적인 말은 다르다
롱런하는 관계에는 적당한 거리가 있다
활기찬 일터를 만드는 칭찬의 언어

· 성장을 돕는 말투
몰입을 만드는 ‘Why’
좋은 피드백, 나쁜 피드백
업무 효율을 높이는 맞춤형 지시
질문으로 문제 해결을 돕는다
진심을 담은 질책이 동기 부여를 일으킨다
밀레니얼을 성장시키는 코칭 방법

· 존중을 담은 말투
상대의 의견을 존중하면 대화가 풀린다
간섭 말고 관심을
말투가 꼰대를 만든다
스스로 선택했다고 느끼면 설득이 쉽다
존중에서 시작하는 수평적 커뮤니케이션
젊은 세대에게 조언을 구하는 용기가 젊은 조직을 만든다

에필로그