“인사이트 좀 있는 사람들이 새로운 부를 재편하고 있다!”
세상과 사람을 읽는 경영학 박사 박병태의
상식을 넘어 생각의 힘을 길러주는 인사이트 매뉴얼

포스트 코로나로 4차 산업혁명 시대는 빠르게 각 산업 분야가 융합을 이루면서 대변혁을 만들어가고 있다. 이 책은 사회과학에서 인문학까지, 현장에서 학술 이론까지 통섭의 모범 사례를 전개해 나가면서 개인과 조직에 꼭 필요한 인사이트를 제공한다.
생각하는 힘을 기르기 위해서는 관점과 습관을 과감하게 바꾸고 고정관념에서 벗어나 융복합 안목으로 현상을 볼 줄 알아야 한다. 이 책은 융복합 안목과 참신한 질문이 창의력의 원천이라는 주장과 함께 흥미로운 사례들을 제시하고 있다. 현장에서 찾아낸 보석 같은 값진 지식이며 클래스가 다른 인사이트 명강의다.

4차 산업혁명 시대에 리더, 직장인은 생각과 관점의 대전환이 필요하다

포스트 코로나는 새로운 직선의 시대다. 그동안 4차 산업혁명은 3차 산업혁명과의 구분이 뚜렷하지 않았고 그 속도에 대한 체감도 크지 않았다. 그런데 2019년 말 중국 우한에서 발생한 코로나19는 질병으로 인한 공포 이상으로 우리 일상생활 곳곳에서 4차 산업혁명 시대의 변화를 고스란히 보여주고 있다. 동시에 4차 산업혁명의 변화 속도와 변화 폭이 어느 수준까지 변할 것인지에 대해서는 예측할 수 없는 혼란의 시대를 지나고 있다. 새로운 직선(new normal)을 만나기 전 곡선(曲線) 구간인 것이다. 이런 변화 속에서 우리에게 필요한 것은 중심잡기이다. 사고의 중심잡기를 제대로 하기 위해서는 많은 생각이 필요하고, 다양한 생각 안에서 통찰력(insight)을 갖추어야 한다. 미래에 펼쳐질 새로운 부(富)를 이끌기 위해서는 통찰력이 필요하기 때문이다.


인사이트 좀 있는 사람이 새로운 부를 이끌고 있다

우리의 생각을 인공지능(AI)에 맡겨도 되는가? 인간은 사고하는 존재이다. 사고(thinking)란 인간만이 할 수 있는 고유한 기능이다. 그런데 4차 산업혁명의 발전에 따라 어느새 우리는 우리의 생각을 무디게 만드는데 익숙해져 가고 있다. 그러므로 이 책은 ‘우리는 생각을 안 하고 가도 되는가?’라는 근본적인 부분을 건드렸다. 심각하고 깊이 있는 철학적인 수준의 질문이라기보다는 일상생활에서 생각할 수 있는 간단한 질문과 의심에서 시작하였다. 독자 스스로 4차 산업혁명 기술에 따른 우리의 정체성을 고민하도록 하는 촉발제를 모티브로 하였다.

이 책에서는 도전과 혁신, 혁신을 이루기 위한 관점과 창의성, 혁신에 있어 가장 중요한 고객, 혁신을 통한 지속 성장에 대한 각각의 테마에 대하여 이슈를 제기하고 다양한 생각들을 펼치고 마무리하면서 통찰력을 제시하는 형태로 구성하였다.

가장 중점을 둔 테마는 고객이다. 기업 운영에 있어 나(우리) 이외에 가장 중요한 것은 고객이다. 이미 고객이 통치하는 시대에 접어들었고, 능동적인 고객, 스마트한 고객으로 변화되었다. 4차 산업혁명의 신기술과 결합하여 고객은 이미 스승이 되었다. 고객을 스승으로 모시고 배우는 사람이 성공하는 세상이다. 고객에게 더욱 집중하고 관찰하여야 한다. 충성고객이 아니라 이제 고객에게 충성하지 않는 기업은 더 이상 존재할 수 없다.

경영학 박사이자 31년차 병원경영전략 전문가인 저자는 병원도 질병관리에서 건강관리로 패러다임을 바꿔야 한다고 강조한다. 병원산업에서 많은 부분들이 점차 인공지능(AI)으로 대체되거나 더 좋고 안전한 신약 개발로 질병이 극복되고 있다. 생명의 코드를 읽고, 쓰고, 편집하여 재탄생하거나 대체시킬 수 있는 기술이 하루가 다르게 발전하고 있다. 더 이상 건강이라는 광범위한 사업 영역을 외면하고 이미 발생한 질병을 치료하는 부분적인 역할에만 집중하는 것은 난센스다. 미래는 예방하고, 예측하고, 개인형으로 맞추고, 참여시키는 의료로 발전할 것이다. “만약 미래의 어느 시점에 그동안 애플이 인류에게 기여한 바가 무엇이냐는 질문을 받는다면, 우리는 ‘의료분야’라고 말할 겁니다.”라고 밝힌 애플의 CEO 팀쿡의 <인디펜던트>와의 인터뷰처럼 이제 의료는 더 이상 병원만의 사업 영역이 아니다.


이 책은 ‘앞으로 우리는 어떻게 살 것인가’에 관심이 있는 사람들이 읽어야 할 필독서다. 앞으로의 세상은 새로운 생각에 의하여 새로운 부가 만들어질 것이다. 그러므로 ‘새로운 부를 이끄는 생각과 관점의 대전환’을 원하는 사람이라면 읽어보기를 권한다. 코로나는 유한하고 생각하는 힘은 무한하기 때문이다.




◆추천사


박병태 박사는 생각하는 힘을 기르기 위해서는 관점과 습관을 과감하게 바꾸라고 말한다. 고정관념에서 벗어나 융복합 안목으로 현상을 볼 줄 알아야 한다. 융복합 안목과 참신한 질문이 창의력의 원천이라는 주장과 함께 흥미로운 사례들을 제시하고 있다. 현장에서 찾아낸 보석 같은 값진 지식이다.

-윤은기(한국협업진흥협회 회장, 전 중앙공무원교육원장)


30년간 의료현장을 완전히 이해하고 이미 곁에 와 있는 미래를 꿰뚫어 보지 않고는 이런 멋진 책을 쓸 수 없을 것이다. 내가 아는 한 의료경영 전문가이자 최고의 기획가인 박병태 박사는 이 책을 통해 독자들에게 미래에 대한 지식을 공유하고 해답을 주고 있다.

-김용식(가톨릭대학교 서울성모병원장)


평소 박병태 박사의 논문과 칼럼들을 읽으며 생각의 깊이와 폭이 심오하고 광대하다 느꼈는데 이 책 속에 그 비결이 있다. 평생 옆에 두고 읽어야 할 선물과 같은 책 하나를 만났다.

-김찬배(《진정한 혁신》, 《요청의 힘》 저자)


사회과학에서 인문학까지, 현장에서 학술 이론까지 통섭의 모범인 박병태 박사가 전개해가는 사고의 힘과 지식의 넓이를 느끼게 한다.

-신영식(가농바이오㈜ 부사장/CMO)


박병태 박사는 ‘인사이트 좀 있는 사람’을 넘어 ‘인사이트로 뭉친 사람’이다. ‘생각은 발끝에서 나온다’는 사실을 다시 한번 일깨워 준 이 책에서 그의 독서량과 창의적 탐구 정신을 엿볼 수 있다.

-정영권(대한병원행정관리자협회장)


포스트 코로나로 4차 산업혁명 시대는 빠르게 각 산업 분야가 융합을 이루면서 대변혁을 만들어 가고 있다. 이 책에서는 4차 산업혁명 시대에 개인과 조직에 꼭 필요한 인사이트에 대한 저자의 통찰력과 힘이 느껴진다.

-엄재근(덕성여대 교수)




◆본문 중에서


경영학 이론을 잘 알면 경영을 잘할 수 있나? 경영은 이론대로 전개되지 않는다. 실제 경영을 해보면 수많은 불확실성과 싸워야 하고 이 과정에 맞는 정답이 있는 게 아니기 때문이다. 경영은 이론의 영역이기보다는 실제의 영역이다. 경영학 교과서에 나와 있는 이론대로 경영해서 성공한다는 것은 거의 불가능하다. 경영학과 교수들이 힘을 합쳐 창업하여 성공했다는 소리를 들어본 적이 없다. 성공 요인들은 대부분 현장에서 나온다. 그렇다고 경영학 이론이 필요 없다거나 중요하지 않다는 건 절대 아니다. 이론을 알고 실전에 임하고 다시 실전에서 깨닫고 이론을 심화시키는 과정이 반복되면서 남다른 통찰력을 얻어내는 사람이 좋은 성과를 낼 수 있다. 이론과 실제의 융합이 중요하다는 결론에 이르게 된다.

--- p.6-7


4차 산업혁명 시대에 우리가 먼저 할 일은 플랫폼(platform)을 중심으로 경쟁력을 이동하는 것이다. 하나하나의 제품 또는 서비스 경쟁력도 중요하지만, 핵심적인 플랫폼으로 다양한 분야가 창출되고 연결될 수 있도록 해야 한다. 한 분야에만 집중하는 것은 그것을 뛰어넘는 개념과 후발 주자가 등장했을 때 곧바로 위기에 처할 수 있다. 플랫폼을 확보하고 그 플랫폼이 많아야 상황 변화에 적절한 대응이 가능하다.

--- p.32


전략은 모니터링을 통해 의도치 않은 성과가 나왔을 경우 전략 수정 과정을 통하여 나선형 진전을 이루도록 하는 것이 불확실한 시대의 대처 방법이다. 이 과정에서 가장 중요한 것이 바로 피드백이다. 불확실한 시대일수록 문제가 복잡할수록 피드백을 중요하게 반영할 수 있어야 한다. 이 피드백 과정을 통하여 직선적 사고를 순환적 사고로 전환할 수 있다. 순환적

사고로 나선형 발전 모델을 꾀하는 것이 불확실한 시대에 적합한 대처 방법이다.

--- p.60


한자에 ‘당연(當然)’이라는 말이 있다. 일의 앞뒤 사정을 두고 볼 때 마땅히 그러하다는 의미이다. 대나무를 볼 때도 그냥 대나무로 보면 당연히 그냥 시원한 녹색 빛 식물일 뿐이다. 그런데 ‘저것이 풀일까? 나무일까?’라는 질문을 던지면 당연한 것이 당연하지 않고 복잡해지거나 지금까지와는 다른 당연함으로 분류될 수 있다. 당연함을 당연함으로 받아들이지 않는 것이 새로운 관점의 시작이다. 바늘시계도 그냥 두면 시계일 뿐이다. 그러나 자꾸 바라보면 다른 관점이 보인다.

--- p.81



개선(改善)과 혁신의 차이는 무엇일까? 개선은 기존의 기능에 하나의 기능을 추가하여 조금 더 좋은 성능으로 바뀐 것을 일컫는다. 그러나 혁신은 같은 속성에서 출발했지만, 전혀 다른 새로운 것으로 인식된다. 그래서 혁신 제품은 그 브랜드 자체가 제품이 속한 카테고리를 대변한다.

--- p.149


그는 디그 창업자 케빈 로즈와의 인터뷰에서 “나는 무슨 일을 할 때 제1원리에서부터 시작한다. 흔히 사람들이 알고 있는 것을 따르기보다는 확고하게 제1원리를 따르는 것이 중요하다.”라고 하였다. 즉 낡은 습관을 버리고 문제의 근본부터 독립적인 방식으로 사고하는 것이 그의 방식이다. 그림처럼 S1, S2, S3…의 상태에서 생각하면 너무 국소적인 시각에 빠지거나 전체를 보지 못하고 엉뚱한 방향으로 전개될 수 있다. A라는 제1원리 차원에서부터 하나씩 생각을 전개해야 S1, S2, S3와 같은 가정에서 유도된 특정 결과들로부터 ‘직관적 도약’이 가능하고, 이것이 바로 혁신이 될 수 있다.

--- p.154-155


이와 같은 선택을 정규분포 곡선에서 보면, ‘늘 그럴 것이다’라고 생각하는 곳, ‘누구나 그럴 것이다’라고 생각하는 곳(고정관념 영역)을 선택한다면 혁신이라 할 수 없다. 뻔한 것을 충돌시키면 새로운 것은 나오지 않는다. 전혀 다른 극과 극의 물건을 일부러 부딪치게 해야 스파크가 일어난다. 혁신은 위험성이 있지만 전혀 생각하지 못하는 새로운 곳에 있다. 그러나 그 새로움에는 위험성이 있기 때문에 자신의 장점을 접목하는 지혜가 필요하다. 만일 이연복 셰프가 고정관념을 깨고 예상외로 프랑스 요리 퐁듀를 선택한다면 어떤 결과가 나올까?

--- p.166-167


일반적인 상품이 소비자들에게 너무 익숙하여 무엇인가 새로운 혁신을 이루고자 한다면 거꾸로 생각해 보는 사고의 전환을 시도해 보고, 가능성이 있는 아이디어가 탄생했다면 작게 시작하여 틈새를 만든 후 그것을 큰 시장으로 키우는 ‘스몰 자이언츠 전략’이 역발상 전략의 주효한 실행 방법이다.

--- p.172-173


선행적으로 SWOT 요인에 ‘은산 분석’을 적용하면 TOWS 전략의 내용이 바뀔 수 있다. 강점(+)과 기회(x)가 결합한 ‘적극 공세’는 변함이 없으나 이는 크게 매력적인 의미를 갖지 못한다. 왜냐하면 이 전략은 나도 알고 상대방도 다 알고 있는 전략이기 때문이다. 약점과 기회에서도 최소한으로 빼낸(-) 이후 기회(x)를 만난다면 ‘약점 강화’ 전략이 아니라 ‘차별화 전략’을 시도할 수 있다. 또한 강점이 많은 상태(+)에서의 위협이라면 ‘차별화’ 전략만이 아니라 ‘적극 공세/차별화’를 함께 고려할 수 있다. 최소로 줄인 약점(-)과 위협(÷)이 만날 경우 ‘방어/철수’ 전략이 아니라 나의 약점을 역으로 이용한 ‘특화 또는 철수 전략’을 적용하는 것이 효과적일 수 있다. 나의 약점을 변함없이 유지하면서 방어해봐야 100% 질 것이므로 방어 전략은 유효하지 못하기 때문이다.

--- p.183
박병태 박사는 생각하는 힘을 기르기 위해서는 관점과 습관을 과감하게 바꾸라고 말한다. 고정관념에서 벗어나 융복합 안목으로 현상을 볼 줄 알아야 한다. 융복합 안목과 참신한 질문이 창의력의 원천이라는 주장과 함께 흥미로운 사례들을 제시하고 있다. 현장에서 찾아낸 보석 같은 값진 지식이다.
-윤은기(한국협업진흥협회 회장, 전 중앙공무원교육원장)

30년간 의료현장을 완전히 이해하고 이미 곁에 와 있는 미래를 꿰뚫어 보지 않고는 이런 멋진 책을 쓸 수 없을 것이다. 내가 아는 한 의료경영 전문가이자 최고의 기획가인 박병태 박사는 이 책을 통해 독자들에게 미래에 대한 지식을 공유하고 해답을 주고 있다.
-김용식(가톨릭대학교 서울성모병원장)

평소 박병태 박사의 논문과 칼럼들을 읽으며 생각의 깊이와 폭이 심오하고 광대하다 느꼈는데 이 책 속에 그 비결이 있다. 평생 옆에 두고 읽어야 할 선물과 같은 책 하나를 만났다.
-김찬배(《진정한 혁신》, 《요청의 힘》 저자)

사회과학에서 인문학까지, 현장에서 학술 이론까지 통섭의 모범인 박병태 박사가 전개해가는 사고의 힘과 지식의 넓이를 느끼게 한다.
-신영식(가농바이오㈜ 부사장/CMO)

박병태 박사는 ‘인사이트 좀 있는 사람’을 넘어 ‘인사이트로 뭉친 사람’이다. ‘생각은 발끝에서 나온다’는 사실을 다시 한번 일깨워 준 이 책에서 그의 독서량과 창의적 탐구 정신을 엿볼 수 있다.
-정영권(대한병원행정관리자협회장)

포스트 코로나로 4차 산업혁명 시대는 빠르게 각 산업 분야가 융합을 이루면서 대변혁을 만들어 가고 있다. 이 책에서는 4차 산업혁명 시대에 개인과 조직에 꼭 필요한 인사이트에 대한 저자의 통찰력과 힘이 느껴진다.
-엄재근(덕성여대 교수)

경영학 이론을 잘 알면 경영을 잘할 수 있나? 경영은 이론대로 전개되지 않는다. 실제 경영을 해보면 수많은 불확실성과 싸워야 하고 이 과정에 맞는 정답이 있는 게 아니기 때문이다. 경영은 이론의 영역이기보다는 실제의 영역이다. 경영학 교과서에 나와 있는 이론대로 경영해서 성공한다는 것은 거의 불가능하다. 경영학과 교수들이 힘을 합쳐 창업하여 성공했다는 소리를 들어본 적이 없다. 성공 요인들은 대부분 현장에서 나온다. 그렇다고 경영학 이론이 필요 없다거나 중요하지 않다는 건 절대 아니다. 이론을 알고 실전에 임하고 다시 실전에서 깨닫고 이론을 심화시키는 과정이 반복되면서 남다른 통찰력을 얻어내는 사람이 좋은 성과를 낼 수 있다. 이론과 실제의 융합이 중요하다는 결론에 이르게 된다.
--- p.6-7

4차 산업혁명 시대에 우리가 먼저 할 일은 플랫폼(platform)을 중심으로 경쟁력을 이동하는 것이다. 하나하나의 제품 또는 서비스 경쟁력도 중요하지만, 핵심적인 플랫폼으로 다양한 분야가 창출되고 연결될 수 있도록 해야 한다. 한 분야에만 집중하는 것은 그것을 뛰어넘는 개념과 후발 주자가 등장했을 때 곧바로 위기에 처할 수 있다. 플랫폼을 확보하고 그 플랫폼이 많아야 상황 변화에 적절한 대응이 가능하다.
--- p.32

전략은 모니터링을 통해 의도치 않은 성과가 나왔을 경우 전략 수정 과정을 통하여 나선형 진전을 이루도록 하는 것이 불확실한 시대의 대처 방법이다. 이 과정에서 가장 중요한 것이 바로 피드백이다. 불확실한 시대일수록 문제가 복잡할수록 피드백을 중요하게 반영할 수 있어야 한다. 이 피드백 과정을 통하여 직선적 사고를 순환적 사고로 전환할 수 있다. 순환적
사고로 나선형 발전 모델을 꾀하는 것이 불확실한 시대에 적합한 대처 방법이다.
--- p.60

한자에 ‘당연(當然)’이라는 말이 있다. 일의 앞뒤 사정을 두고 볼 때 마땅히 그러하다는 의미이다. 대나무를 볼 때도 그냥 대나무로 보면 당연히 그냥 시원한 녹색 빛 식물일 뿐이다. 그런데 ‘저것이 풀일까? 나무일까?’라는 질문을 던지면 당연한 것이 당연하지 않고 복잡해지거나 지금까지와는 다른 당연함으로 분류될 수 있다. 당연함을 당연함으로 받아들이지 않는 것이 새로운 관점의 시작이다. 바늘시계도 그냥 두면 시계일 뿐이다. 그러나 자꾸 바라보면 다른 관점이 보인다.
--- p.81


개선(改善)과 혁신의 차이는 무엇일까? 개선은 기존의 기능에 하나의 기능을 추가하여 조금 더 좋은 성능으로 바뀐 것을 일컫는다. 그러나 혁신은 같은 속성에서 출발했지만, 전혀 다른 새로운 것으로 인식된다. 그래서 혁신 제품은 그 브랜드 자체가 제품이 속한 카테고리를 대변한다.
--- p.149

그는 디그 창업자 케빈 로즈와의 인터뷰에서 “나는 무슨 일을 할 때 제1원리에서부터 시작한다. 흔히 사람들이 알고 있는 것을 따르기보다는 확고하게 제1원리를 따르는 것이 중요하다.”라고 하였다. 즉 낡은 습관을 버리고 문제의 근본부터 독립적인 방식으로 사고하는 것이 그의 방식이다. 그림처럼 S1, S2, S3…의 상태에서 생각하면 너무 국소적인 시각에 빠지거나 전체를 보지 못하고 엉뚱한 방향으로 전개될 수 있다. A라는 제1원리 차원에서부터 하나씩 생각을 전개해야 S1, S2, S3와 같은 가정에서 유도된 특정 결과들로부터 ‘직관적 도약’이 가능하고, 이것이 바로 혁신이 될 수 있다.
--- p.154-155

이와 같은 선택을 정규분포 곡선에서 보면, ‘늘 그럴 것이다’라고 생각하는 곳, ‘누구나 그럴 것이다’라고 생각하는 곳(고정관념 영역)을 선택한다면 혁신이라 할 수 없다. 뻔한 것을 충돌시키면 새로운 것은 나오지 않는다. 전혀 다른 극과 극의 물건을 일부러 부딪치게 해야 스파크가 일어난다. 혁신은 위험성이 있지만 전혀 생각하지 못하는 새로운 곳에 있다. 그러나 그 새로움에는 위험성이 있기 때문에 자신의 장점을 접목하는 지혜가 필요하다. 만일 이연복 셰프가 고정관념을 깨고 예상외로 프랑스 요리 퐁듀를 선택한다면 어떤 결과가 나올까?
--- p.166-167

일반적인 상품이 소비자들에게 너무 익숙하여 무엇인가 새로운 혁신을 이루고자 한다면 거꾸로 생각해 보는 사고의 전환을 시도해 보고, 가능성이 있는 아이디어가 탄생했다면 작게 시작하여 틈새를 만든 후 그것을 큰 시장으로 키우는 ‘스몰 자이언츠 전략’이 역발상 전략의 주효한 실행 방법이다.
--- p.172-173

선행적으로 SWOT 요인에 ‘은산 분석’을 적용하면 TOWS 전략의 내용이 바뀔 수 있다. 강점(+)과 기회(x)가 결합한 ‘적극 공세’는 변함이 없으나 이는 크게 매력적인 의미를 갖지 못한다. 왜냐하면 이 전략은 나도 알고 상대방도 다 알고 있는 전략이기 때문이다. 약점과 기회에서도 최소한으로 빼낸(-) 이후 기회(x)를 만난다면 ‘약점 강화’ 전략이 아니라 ‘차별화 전략’을 시도할 수 있다. 또한 강점이 많은 상태(+)에서의 위협이라면 ‘차별화’ 전략만이 아니라 ‘적극 공세/차별화’를 함께 고려할 수 있다. 최소로 줄인 약점(-)과 위협(÷)이 만날 경우 ‘방어/철수’ 전략이 아니라 나의 약점을 역으로 이용한 ‘특화 또는 철수 전략’을 적용하는 것이 효과적일 수 있다. 나의 약점을 변함없이 유지하면서 방어해봐야 100% 질 것이므로 방어 전략은 유효하지 못하기 때문이다.
--- p.183

1장 시대를 앞서가는 사람은 왜 4차 산업혁명에 주목하는가?

| ISSUE | 4차 산업혁명에 대한 중심잡기

4차 산업은 없고, 6차산업은 있다?

병원산업은 왜 지속 생존을 담보할 수 없을까?

생존의 구명보트이자 나침반은 누구인가?

교황청은 왜 인공지능에 관한 윤리백서를 발표했을까?

닉네임과 아이디의 의미는 무엇인가?

정보 홍수 시대에 어떻게 의사결정을 해야 할까?

포스트 코로나 시대의 본질은 무엇인가?

곡선 구간에서 다가올 직선 구간에 대비하는 방법

| INSIGHT | 불확실한 환경에서 리더에게 요구되는 힘


2장 생각의 프레임을 넓혀야 하는 이유

| ISSUE | 관점을 특화시켜야 하는 이유

‘촉’은 얼마나 정확할까?

대나무는 풀인가, 나무인가?

왜 얼룩말은 타지 않을까?

우리는 왜 소셜미디어에 빠져들까?

사진 찍을 때의 포즈, 그것이 알고 싶다

남들과 비교하는 게 뭐 어쨌다고?

프로는 왜 숫자 3을 경배할까?

커피숍은 왜 치킨집보다 3배나 많을까?

생각을 만드는 생각을 방해하는 것들

혁신은 전문가의 전유물인가?

문제를 제대로 보는 4가지 유형의 안경

| INSIGHT | 새로운 관점은 의심과 질문에서 비롯된다


3장 혁신, 창조적 파괴로 앞서 나간다

| ISSUE | 가치를 창출할 수 없다면 혁신이 아니다

4,000원짜리 커피와 1억 원짜리 커피의 차이

단순하고 직관적인 것은 왜 사랑받을까?

이연복 셰프가 탕수육 대신 퐁듀를 요리한다면?

누가 화장실에서 빨간 화장지를 쓰겠어?

선(線) 하나가 이룬 혁신

사칙연산(四則演算)으로 혁신하라

똑같아지면 파괴된다

혁신에서 혁명으로

왜 인공지능이 가장 잘하는 일을 온종일 교육하는가?

다르게 봐야 다르게 보인다

주변에 악마의 대변인이 있는가?

| INSIGHT | ‘위대한 의식의 순간’을 놓쳐서는 안 된다


4장 고객과의 접점을 촘촘하게 설계하라

| ISSUE | ‘고객’이란 누구인가?

고객이 통치하는 시대

좋은 서비스를 하기 위한 5가지 전제 조건

고객은 답인 동시에 독(毒)이다

마음을 여는 열쇠, 진정성

시장을 만드는 것도 파괴하는 것도 고객이다

영원한 충성고객은 없다

기술은 나중이고 고객이 먼저다

한결같은 비즈니스는 실패할 수 있다

| INSIGHT | 고객은 스스로 오지 않는다


5장 계속 성장하는 데는 비밀이 있다

| ISSUE | 지속성장을 위한 마지막 보류이자 최고의 전략

성장하는 조직을 어떻게 만들 것인가?

이태원 클라쓰 비즈니스 전략

여의주는 신비한 보물인데 왜 가치가 없을까?

가치 있는 브랜드의 4가지 비밀

일강 칠방미인(一强七方美人)이 생존전략의 핵심이다

한국 의료, 최상위를 지향하라

포스트 코로나를 대비하는 의료 전략

원격진료는 왜 쉽지 않은가?

방심하지 않는 골리앗이 되라

| INSIGHT | 지속해서 성장하는 8가지 방향과 동력원


6장 창의성은 95%가 습관이다

| ISSUE | 창의성을 높이는 5가지 방법

그는 어떻게 노벨 물리학상을 받았을까?

그림에 수학을 적용해 기하학의 미를 성취한 화가

브레인스토밍의 4원칙과 장·단점

질문스토밍으로 두뇌 활동에 질문을 던져라

브레인라이팅으로 조용히 그러나 강하게 창의하라

스캠퍼로 들고, 뜯고, 맛보고, 즐기고~

아이디어를 평가하는 아이디어

만다라트, 칸만 채우면 만들어지는 아이디어

마인드맵, 생각의 가지에 또 가지를 쳐라

6색 사고모자를 쓰고 입장을 바꿔 생각하라

| INSIGHT | 생각은 걷는 자의 발끝에서 나온다