상류로 가서 문제를 정말로 해결할 것인가
하류에서 같은 일을 반복하는 데 만족할 것인가?

눈앞의 상황만 모면하려는 본능을 이겨내야 한다!
편안한 나약함을 극복하고 진짜 문제와 대면하는 방법, 업스트림

친구와 강가로 소풍을 나간 당신. 살려달라는 외침과 함께 아이가 떠내려온다. 한 명을 건지니 또 한 명이 내려오고, 한 명을 건지고 나니 또 한 명이 떠내려온다. 분명 상류(upstream)에 무슨 일이 일어난 게 틀림없다. 상류로 가서 문제를 해결할 것인가, 아니면 끝없이 떠내려오는 아이들을 건져내기만 할 것인가?
『업스트림』은 『스틱!』 『스위치』 등으로 전 세계 300만 독자의 사랑을 받은 작가 댄 히스의 신작이다. 댄 히스는 『업스트림』을 위의 일화로 시작한다. 이 이야기를 들으면 사람들 대부분은 상류에 가서 어떤 일이 벌어진 건지 알아봐야 한다고 말할 것이다. 하지만 우리는 실제로 그렇게 하지 않는다. 우리는 상류(업스트림)로 가는 대신 아이들을 건져내는 작은 해결책에만 집중한다. 원인이 남아 있으므로 문제는 반복되고, 우리는 가짜 문제만 치우다가 지치고 만다. 이것이 저자가 모든 조직과 인생의 발전을 가로막는다고 말하는 ‘다운스트림’ 문제다.
저자는 이렇게 코앞만 보고 있는 우리에게 아픈 질문들을 던진다. 반복되는 작은 문제를 치우는 데에 시간을 낭비하고 있지는 않는가? 꼭 해결해야 하는 문제를 더 급한 일이 있다는 핑계로 미루고 있지는 않는가? 돈이나 시간, 환경 때문에 시야나 사고가 터널 안에 갇혀 있는 건 아닌가? 혹시 내 문제가 아니라고 착각하고 있는 건 아닌가? 이 책은 이처럼 온 사회와 개인에 만연한 근시안적인 미봉책을 넘어 보다 근본적인 ‘업스트림’ 방식을 택한다면 아주 다른 결과가 가능하다고 말한다. 박스에 비싼 TV 그림을 인쇄해 물품 파송률을 80% 낮춘 자전거 회사(142쪽), 서비스를 해지할 고객을 예측함으로써 해지율을 50% 낮춘 링크드인(180쪽), 고등학교 1학년(9학년)에 자원을 집중함으로써 졸업률을 20% 이상 올린 고등학교(42쪽) 등, 조직의 함정에 빠졌지만 이를 극복한 사례가 가득하다.
그러면서 우리가 계속해서 같은 문제에 시달리는 3가지 이유(문제 불감증, 주인의식 부족, 터널링 증후군)와 진정한 문제 해결을 위한 7가지 업스트림 전략(인재, 시스템, 개입지점 탐색 등)을 제시한다. 작은 문제만 해결하면서 진짜 문제를 피하는 자신의 나약함을 깨닫게 하고, 현실적인 업스트림 해법을 건넨다. 전작 『스틱!』과 『스위치』에서 그랬듯이, 저자는 개인과 사회의 변화를 위한 가장 근본적인 지점을 정확하게 짚어준다.

어째서 직원들은 수동적으로 행동하기만 하는 걸까?
똑똑한 사람들도 모이기만 하면 멍청해지는 이유는?

진짜 문제를 데이터로 찾아내고
조직의 자원을 타깃에 집중하라!

『업스트림』은 기업 혹은 조직을 이끄는 리더에게도 도움이 된다. 직원 개개인을 살펴보면 장점과 능력을 가진 인재인데, 모여 일하게 되면 장기적인 시야와 비전을 잃고 근시안적으로 변하는 일이 다반사이기 때문이다. 가장 큰 문제는, 조직을 혁신하기 위해 내건 목표 달성 자체에만 집중하느라 원래 의도했던 혁신 자체를 왜곡하는 경우다. 힘들여 교통사고를 예방하기보다는 교통 위반을 잡아내는 ‘경찰 놀이’에 열을 올리는 경찰을 어떻게 할 것인가? 범죄 감소 실적을 위해 강간을 ‘서비스 절도’로 축소 은폐하는 경찰 간부를 어떻게 막을 것인가? 졸업률을 높이기 위해 부적응 학생을 전학시키기에 급급한 학교장의 경우는? 구체적인 목표를 제시하면 원래 의도와는 달리 수치만 달성하는 조직 분위기를 어떻게 바꿀 수 있을까? 이 책은 업스트림 행동 방식을 이용해 어떻게 조직 문화를 혁신할 수 있는지, 그걸 어떻게 성과로까지 이어갈 수 있는지 생생한 사례들로 보여준다. 거창한 목표를 내걸고 달성률만 높이며 자화자찬하는 ‘회사 놀이’의 함정에 빠지지 않으려면 무엇에 주목해야 하는지 여러 무기들을 얻을 수 있다.
저자가 건네준 이 무기 중 특히 흥미로운 것은 ‘이중 측정법’이다. 『업스트림』은 단순한 데이터는 문제를 제대로 바라보지 못하게 하므로, 질과 양이 모두 고려된 이중 측정법을 사용해야 함을 알려준다. 예를 들어 보스턴시에서는, 보도블럭 손상이 심각한 가난한 동네가 아니라 멀쩡한 부자 동네에 보도블럭 수리가 집중되는 기현상이 발견됐다. 가난한 사람들은 정부가 자기들을 돕지 않을 거라 생각해서 민원을 넣지 않았고, 정치인들은 부자들의 말에만 귀 기울였기 때문이다. 이런 현상은 민원 전화 처리 건수라는 잘못된 데이터에만 의존해선 발견할 수 없다. 하지만 대부분의 리더들은 데이터를 상벌용 채찍으로만 활용함으로써 조직원들을 노예로 만들고 결국 문제를 키우고 만다.
그 외에도 『업스트림』은 조직의 성과를 정확하게 확인하는 법, 잘못된 대책으로 인한 부작용을 방지하는 법, 문제 해결을 위한 적절한 개입 지점을 찾는 법 등 문제를 해결하려는 리더와 조직이 겪는 수많은 난관에 대한 해결책을 제시한다.

매일 반복되는 사소한 잡무부터
의료, 복지, 교육 등 우리 모두를 위한 공공 영역까지
근본적인 문제를 상대하는 방법은 따로 있다

『업스트림』은 개인의 삶뿐만 아니라 회사의 운영, 공공의 문제 등 수많은 사회 현상을 꿰뚫어 보고 문제를 찾아낼 수 있는 ‘프레임’을 준다. 예를 들어 저자는 공공 영역의 문제 사례로 미국 의료 시스템을 자주 거론한다. 미국은 약간의 돈을 들여 큰 병을 예방하는 효율적인 방식(업스트림)을 놓아두고, 병이 난 뒤에야 천문학적인 돈을 쏟아부어 고치는 기형적인 시스템(다운스트림)을 갖고 있다는 것이다. 반면에 한국은 지나친 건강검진 때문에 (별로 치명적이지도 않을) 갑상선암 발병률이 15배나 치솟는 등의 부작용을 겪었다. 아마 가장 좋은 업스트림 해결책 사례는 켈리 던과 재클린 캠벨의 ‘20개 항목 설문지’일 것이다. 이들은 남편에게 학대받다가 여성이 살해당하게 되는 과정에 여러 가지 패턴이 있음을 눈치 채고, 이를 방지할 설문지를 만들어서 참사를 미연에 방지할 수 있게 했다. 또 엘리베이터 문이 닫히는 시간이 느려지는 것을 체크해, 고장이 나기 전에 수리기사를 보내는 스마트 엘리베이터 역시 좋은 예일 것이다.
‘업스트림’이라는 프레임은 문제의 진정한 근원을 정직하게 바라보고, 개입할 지점을 정확하게 찾아낼 수 있게 돕는 보편적인 문제 해결 프레임이다. 우리는 종종 작은 해결책을 찾아냄으로써 오히려 큰 문제를 외면하곤 하지만, 모두가 그렇게 나약한 선택을 하기 때문에 인생이 망가지고 건물이 무너진다. 지금 당신의 결정은 정말 문제의 업스트림을 향하고 있는가? 얄팍한 만족의 문을 닫고 싶을 때 다시 한번 머릿속에 떠올려야 하는 것, 자신의 인생과 우리 사회를 위해 꼭 익혀야 할 사고법, 바로 ‘업스트림’이다.

한국의 독자들에게
서문 업스트림이란 무엇인가
생각의 전환으로 1억 달러를 아낀 웹사이트 | 업스트림이란 무엇인가 | 우리가 항상 소 잃고 외양간 고치는 이유 | 범죄 해결에는 경찰 신고가 최고다? | 미국의 의료 시스템과 업스트림 | 가자, 업스트림으로!

<1부 오늘도 우리가 어제와 같은 문제로 씨름하는 이유>

1장. 눈앞에 있는 문제가 문제인지 모르기에: 문제 불감증
NFL 선수들이 만성적으로 부상에 시달린 이유 | 아이들의 졸업률을 25퍼센트 올린 시카고 공립학교 | 방사선과 의사들은 왜 고릴라를 못 봤을까? | 고치거나 악화시키거나, 습관화의 두 얼굴 | 문제 불감증을 둘러싼 보이지 않는 싸움 | 자연분만을 허하라! | 문제를 받아들일 때 변화는 시작된다

2장. ‘과연 내가 나서도 될까?’라는 의문: 주인의식 부족
내가 아니라면 그 누구도 해결할 수 없어 | 사람들이 문제와 연관된 것처럼 느끼게 만들라 | 소아과 의사들은 어째서 카시트 의무화를 주장했을까 | 주인의식이 가져온 놀라운 결과 | 문제의 피해자에서 벗어나 문제의 소유자로

3장. 조금만 더 이따가, 급한 일부터 처리한 다음에: 터널링 증후군
업스트림 활동은 왜 그리 드물까? | 우리의 눈과 귀를 막는 터널링 증후군 | 똑똑한 사람들이 모여 멍청한 조직을 만드는 이유 | 터널 탈출을 위해선 게으름이 필요하다 | 뇌, 본능, 그리고 위험 회피 | 냄비 속 개구리가 될 뻔한 인류 | 업스트림 활동을 위해 우리 본능을 역이용하는 법

<2부 업스트림으로 나아가기 위한 7가지 행동 전략>

4장. 꼭 필요한 사람을 모집해 문제의 심각성을 각인시켜라: 인재
거리를 장악한 10대들 | 마약과 알코올을 퇴치하기 위한 새로운 비전 | 위험 요소는 줄이고 보호 요인은 늘리고 | 업스트림 개입을 위해서는 문제를 포위하라 | 시스템의 틈새로 추락한 여자들 | 범죄현장 사진 속 깁스가 보여준 비밀 | 가정폭력 해결을 위한 드림팀을 꾸리다 | 조직의 성공과 데이터의 성공 | 록퍼드는 어떻게 1년 만에 노숙자 문제를 해결했을까? | 마인드셋의 변화가 가져온 위대한 승리

5장. 문제를 유발하는 구조를 재설계하라: 시스템
스웨덴과 아프가니스탄이 같은 도시에 있다니 | “아니, 근데 물이란 게 뭐야?” | 알든 모르든 결국은 시스템 | 사회복지 분야의 안타까운 비극 | 도너스추스는 없어져야 할까? | 개인적인 차원에서 문제를 해결하지 말 것 | 권력을 만들라! 변화를 시작하라! | 결승선에 도착하는 사람이 내가 아닐지라도

6장. 문제 해결에 필요한 지렛대를 찾아라: 개입 지점 탐색
성공에 필요한 지렛대를 찾아라! | 폭력에 대한 새로운 방정식 | 남자가 될 것 | 문제에 몰두하는 다양한 방법들 | 이 지렛대가 정말 맞는 지렛대일까? | 교실 밖으로 나간 의대생들 | 문제에 다가갈 진정한 방법을 찾아서

7장. 위험을 예측하는 시스템을 만들어라: 경보 시스템 구축
2년 만에 이탈률을 절반 가까이 줄인 링크드인 | 몇 분 혹은 몇 초, 생명을 구하고 돈을 절약케 하는 조기경보의 힘 | 우리 일상에 스며든 경보 시스템 | 한국에서 갑상선암이 급증한 이유 | 때로는 잘못된 판단이 더 낫다 | 〈에반〉 그리고 ‘세이프 투 세이 섬씽’ 프로그램

8장. 데이터를 의심하라: 허깨비 승리 방지
허깨비 승리를 조심하라 | 첫 번째 허깨비 승리: 외부적 요인이 목표를 달성케 할 때 | 두 번째 허깨비 승리: 단기적 조치는 성공했지만 본래 목표는 이루지 못했을 때 | 세 번재 허깨비 승리: 단기적인 목표가 오히려 최종 목표를 방해할 때 | 이중 측정법을 활용하라 | 업스트림 활동 전에 필요한 네 가지 질문

9장. 코브라 효과를 경계하라: 부작용 방지
매쿼리 섬에서 일어난 환경 보호론자들의 전쟁 | 시스템은 복잡하다, 우리 생각보다 더 | 예상치 못한 부작용 코브라 효과 | 어떤 흉터를 남기는 의사가 될 것인가 | 빠르고 정확해서 도저히 나아지지 않을 수 없도록 | 피드백 주고받는 시스템 만드는 법 | 현명한 리더는 행동에 앞서 질문한다 | 겸손에서 시작해 창대한 성공으로

10장. 결국, 문제는 돈이다: 비용
일어나지 않은 일에 대한 비용은 누가 지불할 것인가? | 돈이 나가는 주머니와 들어오는 주머니가 같은 경우 | 돈이 나가는 주머니와 들어오는 주머니가 다른 경우 | 잘못된 주머니 문제 해결하기 | 누군가 가전제품이 고장 나기 전에 알려준다면? | 당근을 흔들라! 사람들이 움직일 수 있도록!

<3부 업스트림 그 너머로>

11장. 불가항력적이거나 처음 겪는 문제에 맞서는 법
피할 수 없거나, 흔치 않거나, 믿기지 않거나 | Y2K 문제는 괜한 호들갑이었을까? | 문제를 예측했는데도 피해가 발생한다면 | 뉴올리언스주는 어떻게 최악의 상황을 피했나 | 습관이 우리를 구원하리니 | 문명을 파괴할 수 있는 검은 공 | 선지자의 딜레마는 계속되어야 한다

12장. 업스트림으로 나아가는 이들을 위한 마지막 조언
아빠가 담겨 있는 인형 대디 돌 | 문제를 곁에 두고 일상에서부터 시작하라 | 나를 벗어나 더 큰 목표로 뛰어들고 싶다면 | 도전하라! 시작하라! 조직을 바꿔라!

다음 단계
부록. 소수에게는 효과적인 프로그램이 다수에게는 통하지 않는 이유
감사의 글
주석