？유연한 일 방식, 시간과 공간의 경계를 허물다
그렇다면 어떤 나라와 기업들이 유연한 일 방식으로 성과를 내고 있을까? 유럽국가 중에는 행복도가 높은 나라가 많다. 행복도가 높은 나라는 노동시간이 짧고, 생산성이 높다. 그 대표적인 나라가 독일과 덴마크다. 독일은 선진국 중에서 가장 짧은 노동시간과 높은 생산성을 자랑하고 있다. 덴마크 사람들은 주 평균 33시간 일하면서 높은 생산성을 실현하고 있다. 그 배경에는 덴마크도 플렉시큐리티(flexsecurity)라는 유연한 노동시장 모델이 작동하고 있다. 노동시장의 유연성(flexibility)을 높이고 동시에 사회보장으로 노동자의 생활을 지키는 노동력 확보(security)정책이 양립되어 필요한 곳에 노동력을 순환시키고 있다.
미국은 유연한 노동제도에 관한 국가 제도는 없다. 그러나 기업은 유연한 근무 형태를 도입하여 우수한 인재를 적극 확보하고 있다. 그중에 실리콘 밸리에 있는 IT 기업과 스타트업 기업은 가장 진보적인 일 방식으로 유명하다. 노동자는 재택근무 등 일하는 장소와 노동시간을 자유롭게 선택하여 일할 수 있다. 바쁜 시기에 집중해서 일하고, 한산할 때 장기 휴가를 떠난다. 무료 식당과 스포츠센터, 운동장, 스트레스를 완화하는 오피스 견(犬) 등 여유롭고 쾌적한 사무공간을 제공하고 있다. 기업은 유연한 일 방식을 제공하여 우수한 엔지니어를 확보하고 있다.
또한 다양한 라이프스타일에 대응한 일 방식을 개선하는 차원에서 오피스 분산을 검토할 것이다. 앞으로 기업은 지역거점의 오피스, 임대오피스 등을 이용하려는 기업이 늘어날 것이다. 유연한 일 방식을 도입하는 기업은 사무실도 유연하게 운영할 수 있다. 기업은 전통적인 일 방식과 오피스 형태를 생각하고, 회사의 오피스와 텔레워크의 새로운 하이브리드 모델이 탄생할지도 모른다. 텔레워크로 일하는 직원에게 기술 인프라를 제공하기 위해 사무공간을 재설계할 필요가 있다. 이처럼 최근에 크게 발전한 테크놀로지 덕분에 직원은 시간과 장소에 얽매이지 않고 일하며 높은 성과를 낼 수 있다.
유연한 노동제도를 갖춘 유럽국가의 모델은 한국의 현실에서 이상형이다. 한국의 노동 유연성은 유럽과 비교가 되지 않을 정도로 부족한 모습이기 때문이다. 2019년 세계경제포럼(WEF)이 발표한 국가경쟁력 평가에 따르면 한국은 141개국 중에서 13위를 차지했다. 정보통신기술의 보급과 거시경제 안정성은 1위였으나 노동시장과 관련된 정리해고 비용(116위), 고용과 해고 관행(102위), 임금결정의 유연성(84위) 등의 항목은 세계 최하위 수준이다. OECD가 발표한 “노동생산성 국제비교”를 보면 취업자 1인당 노동생산성(77,219달러)은 36개 회원국 중에 25위로 하위권을 차지하고 있다. 이를 극복하기 위한 과감한 결단이 필요하다.

？과감한 결단, 믿음과 자율성이 성과를 만든다
한국은 코로나 종식 후에도 계속 텔레워크를 도입할 기업은 얼마나 될까? 2020년 7월 한국경제연구원은 500개 기업을 조사한 결과 재택근무를 도입한 회사는 26.7%였다. 유연근무제를 도입한 회사는 생산성 향상에 긍정적으로 인식했고, 절반 이상의 기업이 코로나 종식 이후에도 유연근무제를 계속 실시하겠다고 했다.
우리는 먼저 유연한 일 방식으로 개인의 행복과 조직의 성과를 이끈 기업들의 들여다볼 필요가 있다. 영국의 마케팅 기업 ‘에이전트(Agent)’는 1일 6시간 근무제도를 도입하고, 직원은 2교대(8:30~15:30 또는 10:30~17:30) 중에서 근무 시간대를 선택할 수 있다. 회사는 재택근무도 적극적으로 추천하고 있다. 하루 노동시간을 줄이기 위해 이전에 1시간 넘게 하던 정례회의를 8분까지 단축하였다. 1시간의 휴식시간 사이에 오피스에서 외출하도록 요구하고 있다. 외부에서 새로운 자극을 받고 떠오른 참신한 아이디어를 업무에 활용하라는 취지다.
일본의 ‘히타치 제작소’는 2016년부터 일 방식 개혁을 추진하고, 다양한 인재가 성과를 올릴 수 있는 재택근무를 추진하고 있다. 코로나 사태 이후에는 회사 기능을 유지하기 위해 반드시 출근해야 하는 업무 이외에는 원칙적으로 재택근무를 추진하여 회사 평균 재택근무율은 70%에 이르고 있다. 코로나바이러스의 치료약이 개발되고 실용화되기까지 일정한 시간이 걸리기 때문에 계속해서 텔레워크를 실시할 계획이다.
최근 노동시장에서 핵심 인력으로 떠오른 밀레니얼 세대와 Z세대가 프리랜서를 선호하면서 텔레워크는 새로운 일 방식의 선택지가 되었다. 하지만 일부 대기업은 텔레워크가 최대한의 성과를 발휘할 수 없다고 텔레워크를 제한하는 움직임도 보인다. 그러나 코로나 감염증 대책으로 2020년 3월 이후 외출 제한과 재택근무령이 내려지면서 텔레워크는 주목을 받았다. 특히 ‘트위터’는 코로나 이후에도 희망자에게 무기한 재택근무를 인정하기로 했다. ‘페이스북’은 2030년까지 절반의 직원을 영구적으로 텔레워크로 일할 수 있도록 했다.

？투명한 공유·수평적 소통, 성과를 높이는 텔레워크의 시작
재택근무로 직원이 게으름을 피우지 않을까? 이처럼 현 상황을 불안해하는 관리자들이 많다. 성선악에 입각해 생각하면 관리자의 눈이 미치지 않는 상황에서 근로시간에 일하지 않고 게으름을 피운다고 의심한다. 직원은 회사에 소속되어 있고, 상사의 사전 승인 없이 자택이라는 근무지를 이탈하면 근무수칙 위반이라는 사고가 깊이 배여 있다. 상사는 명령하여 부하에게 일을 시키고 감시하는 낡은 패러다임에서 벗어나지 못하고 있다. 또한 회사와 떨어진 공간에서 업무를 진행하며 자신이 제대로 평가받고 있는지 불안해하는 직원도 있을 것이다.
글로벌 컨소시엄 조직인 ‘CHREATE’는 일의 민주화, 테크놀로지(IT) 강화의 정도에 따라 미래 일 방식을 4 가지(진화형, 우버적 진화형, 기존형, 기존형의 고도화)로 분류하였다. 앞으로 기업은 4가지 영역에서 일 방식을 선택할 것이다. 현재 우리 회사는 어느 영역에 있는지, 지향해야 할 영역은 어디인지 검토해볼 필요가 있다. 회사 부분별 업무를 세분화하고 업무 패턴을 상세히 조사하는 것이 각 업무에 적합한 영역을 선택하는 확실한 방법이다.
또한 경영자는 텔레워크의 도입목적, 도입범위, 현상의 과제, 추진 방향 등을 투명하게 공유해, 관리자와 직원들의 불안을 해소할 방안을 마련해야 한다. ‘일본전산’의 나가모리 시게노부(永守重信) 회장은 텔레워크에 대한 새로운 인식을 갖고, 텔레워크를 정착시키기 위해 조직의 인사평가 제도를 대폭 개혁하였다. 경영자로서 텔레워크 도입에 대한 확고한 의지를 대내외에 전파하는 나가모리 회장의 메시지는 우리에게 많은 교훈을 주고 있다.

“이전에는 텔레워크는 얼마나 일했는지 평가할 수 없고, 신용할 수 없다고 생각했다. 그래도 지금 상황에서 일보다 인명이 중요하다고 생각하여 텔레워크를 도입했다. 잠시 놀아도 좋다고 생각했다. 그러나 텔레워크는 지금까지 걱정과 달리 업적을 올리는 직원이 나오고 있다. 이번 일로 지금까지 몰랐던 새로운 사실을 깨달았다. 인사평가도 텔레워크에 맞춰 바꾸었다. 독일과 미국은 동일한 환경에서 생산성이 떨어지지 않고 있다. 일본은 주택이 좁은 문제가 있지만, 근본적으로 상사의 지시를 기다리는 직원이 많다. 적극적인 인재를 육성하고 지금의 관습과 시스템을 바꾸지 않으면 텔레워크는 기능하지 않는다. 2020년 4월부터 인사평가제도를 크게 바꾸었다. 업적을 중시하고, 5단계로 엄정하게 평가한다. 입사 연도 등 연수에 따른 임금가산제도도 폐지했다. 상여는 2배에서 10배까지 차이가 나올 수 있다. 성과에 따라 확실한 임금격차를 둘 것이다.”

이처럼 경영자가 제도 정착을 위해 강력하게 추진하는 것도 중요하지만 제도에 회의적이거나 불만을 갖는 직원이 있다면 제도를 추진하는 데 걸림돌이 된다. 제도를 보급하기 위해서는 도입 효과를 계속 파악하고, 전 직원에게 공개적으로 피드백하여 직원의 불안과 불만을 제거하는 노력이 필요하다.

？위기를 기회로 삼을 것인가? 뷔리당의 당나귀처럼 결정하지 못하고 도태될 것인가?
많은 회사는 텔레워크라는 유연한 일 방식이 필요한 시대적 트렌드를 인식하지만 남의 일로 여길지도 모른다. 현재 회사의 업무나 인력 상황에 맞지 않는다거나 일단 사회적 분위기가 무르익을 때까지 기다리겠다고 생각하는 경영자도 있다. 뷔리당의 당나귀 효과라는 말이 있다. 어느 배고픈 당나귀 한 마리가 있다. 그 당나귀 앞에 똑같은 거리에 똑같은 양과 똑같은 질로 만들어진 2개의 건초가 놓여 있을 때 어디로 가야 할지 고민한다. 당나귀는 이성을 이용하여 분석하고 논리적으로 판단하려고 하지만 아무리 분석해도 결과는 똑같다. 결국 선택하지 못하고 죽어버린다. 현실의 기업도 마찬가지다. 논리적으로 분석하고 논의만 수없이 반복할 뿐 판단하지 못하고 행동하지 않는 기업도 많다. 뉴노멀 시대에 이성과 분석, 논리에 편중되면 사고정지 상태에 빠지고 이 당나귀처럼 종말을 맞이할 것이다. 예측할 수 없는 세상에서 분석만으로 해답을 찾아낼 수 없다. 의지를 갖고 행동할 때 세상이 바뀐다. 그리고 시행착오를 반복하면서 목적을 실현하며 성공에 다가갈 수 있다.
코로나가 불러온 위기는 기업뿐만이 아니다. 일본은 지방의 인구감소를 막고, 기업의 인력부족 문제를 해결하기 위한 방안을 찾고 있다. 그래서 지역경제를 활성화하기 위해 지방에 위성오피스를 적극적으로 유치하고 있다. 지방의 위성오피스 유치 정책은 일본정부, 지자체, 기업 간에 긴밀한 협력과 역할분담을 통해 추진되고 있다. 이처럼 텔레워크라는 일 방식을 인구문제 해소라는 차원으로 더욱 확장하여 활용하는 일본의 전략은 한국의 지자체에도 시사하는 바가 크다. 필자는 지방의 인구감소에 대처하는 일본의 지자체 사례를 더욱더 생생하게 전달하고자 부록에 풍부한 내용을 담았다.
인구구조와 개인의 라이프스타일을 볼 때 텔레워크 도입은 피할 수 없는 기업의 대책이다. 5년 이후 장기적 경영환경을 내다보고 지금부터 개혁에 착수하지 않는 회사는 도태될 것이다. 더 이상 거대한 흐름 앞에 머뭇거리지 말아야 한다.

1장 혁신, 피할 수 없는 기업의 숙명
지속가능경영을 추구하라
사업계속전략(BCP)으로 유연한 일 방식을 설계하라
위기상황에 대비한 레질리언스를 높여라
텔레워크 도입은 기업 혁신을 이끈다
조직 몰입도를 높이는 오피스 분산
코로나 시대 텔레워크로 혁신하는 기업
텔레워크 추진 중장기 대책을 세워라

2장 유연한 일 방식, 시간과 공간의 경계를 허물다
유연한 일 방식으로 진화는 세계
유연한 오피스 시장의 확대
일하는 장소의 개념과 역할이 바뀐다
프랑스 기업에서 배우는 오피스 개혁
지방에서 기업의 효율과 가치를 발견하다

3장 과감한 결단, 믿음과 자율성이 성과를 만든다
VUCA 시대와 자율형 조직의 생존력
이상적인 틸 조직에서 배워라
매니지먼트 방식을 바꿔라
자율적인 업무환경을 만들어라
직무 성과를 명확히 평가하는 인사관리 시스템을 구축하라

4장 투명한 공유, 성과를 높이는 텔레워크의 시작
도입목적을 설정하라
도입범위를 결정하라
현상의 과제를 파악하라
추진 방향을 공유하라
경영자는 메시지를 전파하라
텔레워크로 생산성을 높이는 중소기업
변화저항을 극복하라

5장 수평적 소통, 성과를 높이는 커뮤니케이션 기술
조직의 불안을 줄이는 커뮤니케이션
비대면 근무에 맞는 커뮤니케이션 스타일
텔레워크 환경에서 효율적인 커뮤니케이션 대책
업무생산성을 높이는 일대일 미팅
성과를 이끄는 관리자의 커뮤니케이션 스킬
성과를 내기 위한 팀원의 스킬

부록, 지방소멸의 시대, 지방을 살리는 텔레워크
지방소멸 시대가 온다
지방경제 살리기 나선 일본에서 배운다
지역에 확산되는 위성오피스
워케이션으로 지역의 매력을 높이다