출판사 서평
기업에서의 성공은 과연 예측가능한 것인가
-생각의 틀을 바꿔야 살아남을 수 있다-
지금 이 시각에도 세계 각국에는 수없이 많은 기업이 세워지고 있다. 우리나라만 해도 법인과 개인 기업 포함하여 하루에 약 2,000여개에 가까운 기업이 만들어진다. 그러나 1년 후에 이 기업들 중에서 여전히 활동을 하고 있는 기업은 몇 개나 될까? 5년간 조사를 해보면 25%의 기업만이 살아남으며, 10년이 지나면 5%로 떨어지고, 15년이 지나면 고작 1%만이 살아남는다.
이는 굳이 통계를 들먹이지 않아도 우리가 현실에서 거의 매일 체험하...
기업에서의 성공은 과연 예측가능한 것인가
-생각의 틀을 바꿔야 살아남을 수 있다-
지금 이 시각에도 세계 각국에는 수없이 많은 기업이 세워지고 있다. 우리나라만 해도 법인과 개인 기업 포함하여 하루에 약 2,000여개에 가까운 기업이 만들어진다. 그러나 1년 후에 이 기업들 중에서 여전히 활동을 하고 있는 기업은 몇 개나 될까? 5년간 조사를 해보면 25%의 기업만이 살아남으며, 10년이 지나면 5%로 떨어지고, 15년이 지나면 고작 1%만이 살아남는다.
이는 굳이 통계를 들먹이지 않아도 우리가 현실에서 거의 매일 체험하고 있다. 그 옛날 화려했던 기업의 이름과 브랜드는 이제 추억의 이름으로 남은 곳이 많다. 주인이 바뀐 곳도 많으며, 주인은 그대로지만 기업명이 바뀐 곳도 많다. 대표적인 사례가 ‘대우’와 ‘리먼브라더스’이다.
반면 적은 자본금과 될 성 싶지 않은 사업 아이템으로 시작해 세계적인 기업으로 성장한 곳도 많다. 불과 십몇 년 전만 해도 ‘네이버’는 미약한 기업이었으나 이제 약 2조 3천억 원(2013년 기준)에 달하는 매출을 올리는 거대기업으로 성장했다. ‘스타벅스’, ‘구글’은 단기간에 세계를 석권하는 기업으로 우뚝 섰다.
그렇다면 왜 어떤 기업은 일취월장으로 성장하고, 왜 어떤 기업은 패가망신하듯 몰락하는 것일까?
도대체 어떤 요소가 기업의 흥망성쇠에 영향을 끼치는 것일까?
이 책은 이 근원적인 질문에 대답하는 책이다. 저자는 지난 15년간 기업경영 컨설턴트와 창업 컨설턴트로 활동하면서 전세계에 걸쳐 수많은 기업을 분석하고, 40여 개가 넘는 기업을 몸소 창업하면서 체험한 경험을 바탕으로 기업의 성장과 실패, 몰락의 원인을 분석해냈다. 또한 그 분석을 바탕으로 어떻게 하면 기업이 존망의 위험을 딛고 성공의 길로 나아갈 수 있는지를 밝혀냈다. 저자는 이를 ‘예측가능한 성공’이라고 부른다.
즉 기업의 성공은 얼마든지 예측할 수 있으며, 그 예측에 따라 적절한 단계를 밟으면 성공의 문에 도달할 수 있다. 이는 그리 어려운 일이 아닌데도 수많은 기업들이 소멸하는 이유는 그 방법을 몰라서이며, 혹은 알고, 생각이 있으면서도 그것을 실천할 용기가 없기 때문이다.
예측가능한 성공은 누구나 도달할 수 있는 현실적인 목표이다. 특별한 기술도 필요하지 않고, 믿음도 필요하지 않으며, 마법의 주문을 외울 필요도 없다. 특별한 비결을 알고 있어야 하는 것도 아니다. 다만 생각의 틀을 바꾸면 얼마든지 가능하다. 예측가능한 성공 원칙은 쉽고 단순하다. 책을 다 읽고 나면 너무 뻔하고 당연하기까지 하다. 그럼에도 망하는 기업이 생기는 이유는 당연히 생각이 있지만, 실천하지 않기 때문이다.
저자는 그 성공의 방법을 7단계에 걸쳐 설명한다. 이 7단계는 모든 기업이 창업-소멸의 과정에서 반드시 거치는 단계로 각 단계를 효율적으로 극복하면 누구든 기업을 영원한 성공의 단계에 머물게 할 수 있다.
**기업 라이프사이클의 7단계
모든 기업은 이 7단계를 거친다. 그 역사가 오래되건 짧건, 창업을 했다가 소멸한 기업은 반드시 이 7단계를 거치게 되어 있다. 현재 2번째 단계에 있는 기업도 있으며 6번째 단계에 있는 기업도 있다. 탁월한 능력으로 기업을 이끌어간다면 4번째 단계에서 멈춰 영원히 그 단계를 유지할 수도 있다. 당연히 4번째 단계는 성공의 단계이다.
1. 생존싸움
2. 재미
3. 급류
4. 예측가능한 성공
5. 쳇바퀴
6. 판박이
7. 소멸
생존싸움 기업의 창업 단계이다. 갓 생겨난 기업을 살리려고 분투하며 정글을 헤쳐나가는 단계이다. 이 단계의 2가지 과제는 1)충분한 현금을 확보해서, 2)상품(서비스)를 판매할 시장이 확보될 때까지 기업을 유지하는 것이다. 이 단계에서는 기업의 실패율이 높다. 모든 기업의 2/3 이상이 생존싸움 단계를 뛰어넘지 못하고 사라진다. 기업의 존폐를 놓고 싸우는 단계인 것이다.
재미 생존싸움 단계를 극복해 이제 약간의 여유를 느끼는 단계이다. 현금이 돌기 시작하고 시장도 확보되어 있다. 슬슬 재미가 느껴질 단계이다. 이제 상품(서비스)을 시장에 진입시키는 데 마음껏 집중할 수 있다. 기업의 신화와 전설이 탄생하고 베테랑 직원들이 등장하는 시기도 이때다. 경영자의 능력이 탁월하다면 회사가 기하급수적으로 성장할 수 있다.
급류 기업이 훌쩍 성장한 단계이다. 성장한 기업에는 당연히 여러 가지 복잡한 일이 따라오고 과정도 복잡해져 혼란스럽다. 인원도 엄청 많아져 가족같은 분위기도 사라진다. 이 단계에서 기업경영을 잘하지 못하면 앞 단계로 돌아가거나 급작스런 소멸을 맞을 수 있다. 기업이 뿌리를 내리기 위해서는 안정된 경영방식과 절차, 제도가 확립되어야 한다.
예측가능한 성공 이제 혼란을 극복하고 기업을 제 궤도에 올려놓았다. 조직구조, 인원, 현금, 상품, 브랜드 등이 안정적으로 움직인다. 이 단계에서는 지속적인 성공을 상정하고 그에 맞는 목적과 목표를 설정해야 한다. 성장하고는 있었지만 그 이유는 잘 몰랐던 재미 단계와 달리 이 단계에서는 왜 성공했는지를 알 수 있다. 또 그 노하우를 이용해 장기적인 성장을 유지할 수 있다.
쳇바퀴 성공이 흔해 빠져 어제가 오늘 같고, 내일이 오늘 같은 단계이다. 옛날의 도전정신이 사라지고 고군분투도 없다. 다람쥐 쳇바퀴 돌듯 기업이 똑같은 형태로 매일 돌아간다. 겉보기에 기업은 아무런 문제가 없다. 기업이 쇠퇴할 이유가 없는 것이다. 그러나 실제로는 매우 위험하다. 절차나 제도에 지나치게 의존하고 창의성과 모험 정신, 자주성이 떨어지고, 기업은 점점 판에 박힌 듯 굳어간다.
에너지는 많이 소모되는데 앞으로 나아가고 있다는 느낌이 들지 않는다. 행동보다 데이터가 중시되고, 내용보다 형식이 중시된다. 일 잘하는 직원들이 떠나기 시작한다. 이 단계에서 혁신을 하지 않으면 기업은 수렁에 빠진다.
판박이 이 단계는 절차와 제도가 행동이나 결과보다 더 중요해진 단계다. 앞 사람이 한 일을 그대로 복제해서 한다. 새로운 것은 하나도 없다. 그런 사이에 다른 경쟁기업들이 무자비하게 몰려온다. 자기감시 능력을 상실해 기업병과 쇠퇴를 자체적으로 진단하지 못한다. 판박이 단계에 들어선 기업은 오랫동안 이 단계에 머물며 서서히 쇠퇴한다.
소멸 이제 망하는 단계에 들어섰다. 백약이 무효이다. 모든 기업은 죽음 직전에 기업 회생을 위한 마지막 시도를 한다. 파산 변호사를 선임하거나 인수합병을 당한다. 어느 쪽이든 기업은 현재의 형태로 생존하기 어렵다. 짧은 소멸 단계를 거치고 나면 기업은 사라진다.
♣ 무엇이 성공에 이르게 하는가
이 책은 각 단계마다 정의를 내리고, 저자가 실제 겪은 기업의 사례를 곁들여 어떻게 7단계로 움직이는지를 들려준다. 여기에 등장하는 기업은 영국, 미국 등 세계 여러 나라의 제조, 판매, 서비스, 군수업체, 의료 컨설턴트, 자동차 부품 제조, 소프트웨어 제조, 디자인, 정부기관, 식품 유통기업 등 다양하다. 즉 모든 나라와 기업의 종류를 불문하고 기업의 라이프사이클은 똑같은 과정을 거친다. 이는 사람이 태어나 말을 배우고 학교를 다니고 어른이 되고 결혼을 하고 성공(혹은 실패)을 하고 죽음에 이르는 것과 똑같다.
수많은 기업을 몸소 체험하고 창업-성공-소멸의 7단계를 겪은 저자는 성공의 요소로 5가지를 든다.
1. 의사결정 빠르게 결정을 내리고 결정한 사항을 성실하게 추진한다.
2. 목표 설정 빠르게 목표를 설정하고 그 목표를 이루기 위해 노력한다.
3. 조화와 일치 구조와 절차, 직원이 조화를 이룬다.
4. 책임의식 직원들이 스스로에 대한

글로리아와 함께 서류를 검토하면서, 마이크의 회사가 안고 있는 문제와 완전히 똑같은 문제에 대해 고민하기 시작했다. 금융업계가 전반적으로 호황임에도 불구하고 이 회사는 17분기 연속 성장하던 성장세가 멈춘 채 답보 상태에 머물러 있었다.
자료를 검토하는 과정에서 글로리아는 3명의 부하 관리자에게 프레젠테이션을 지시했다. 말쑥한 차림의 직원들은 유창한 프레젠테이션 실력으로 자료들을 분석해주었다. 프레젠테이션이 끝난 뒤 글로리아와 관리자들은 여러 의견을 나누었는데 그 모습을 지켜보던 나는 그들의 토론이 정형화되어 있다는 것을 금방 알아챘다. 그들은 약어와 전문용어를 쓰면서, 그럴듯해 보이지만 실은 알맹이가 없는 질문들을 주고받았기 때문이었다. 대화도 대부분 과장되었고, 심지어는 미리 연습을 한 것처럼 보였다. 마이크의 회사에서처럼 이러한 상황을 지켜보기만 해도 글로리아의 회사가 ‘쳇바퀴’ 단계에 있음을 알 수 있었다.
이 단계는 기업이 일정한 성장을 이룬 후에 도달하는 단계다. 이 단계에서는 정형화된 업무 프로세스와 제도가 깊이 뿌리를 내려 창의성이 결여되고 리스크를 피하려 한다. 3명의 관리자들과 개별 미팅을 가진 후 모든 것은 더욱 분명해졌다. 이들은 허심탄회한 토론 대신 자료를 분석하는 일에만 급급했다. 또한 명령 복종과 획일성, 실수에 대한 두려움에 사로잡혀 자발성과 혁신성을 찾아볼 수 없었다. 즉 쳇바퀴 단계에 머물면서 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 일을 했다.
1장 기업의 성공은 어떤 모습일까? 18p


생존싸움 단계를 넘어서면 모든 조직은 재미 단계에 도달한다. 이 단계의 특징은 초기에 빠른 성장을 이룬다는 점, 고객을 확보하고 만족시키는 데 엄청나게 집중한다는 점, 그리고 바탕에 재미가 깔려 있다는 점이다. 재미의 이유는 3가지다. 첫째, 생존싸움 단계를 벗어나는 것 자체가 축하할 일이다. 살아남기 위해 그렇게 고생했는데, 조금 재미를 보고 싶지 않은 사람이 있겠는가? 둘째, 이 시점에서는 기업이 새로운 고객을 빠른 속도로 확보하기 때문에 창업자로서는 재미가 없을 수 없다. 셋째, 드디어 여윳돈이 좀 생긴다. 한푼 두푼 아끼던 시절은 가고, 드디어 돈을 벌게 된 것이다. 비록 일부이지만 그 돈을 쓰는 게 어찌 재미가 없겠는가? 생존싸움 단계의 긴장(우리가 살아남을 수 있을까? 우리가 오래 버틸 수 있을까?)에 비해 재미 단계에서는 바깥을 향할 여유가 생긴다(우린 성공했어! 주변에 널린 사업 기회를 봐!). 긍정적인 양화가 양화를 낳고 에너지가 생겨나고, 큰 바위를 언덕 위로 밀어올리는 느낌도 덜하다. 생존싸움 단계에서 벗어나면서 잠재해 있던 에너지가 대량 분출된다. “현금흐름이 안정화되고 시장이 확인되면, 창업자나 오너는 기운을 회복하고 들뜬 기분이 되살아나며, 생존싸움 단계의 고생으로 흠집이 났던 자신감도 다시 높은 수준으로 돌아온다.” 목줄에서 풀려난 것에 비견할 만한 이러한 해방감으로 인해 생존싸움 단계를 빠져나온 기업은 빠른 속도로 재미 단계로 진입한다.
3장 재미 67-68p


달리 말하면, 급류는 피할 수 없이 당연히 맞이하는 과정이다. 작지만 활기찬 조직이 생존싸움에서 빠져나와 재미 단계로 접어들어 성장을 하면 회사는 전보다 훨씬 더 복잡해진다. 즉 직원이 많아지면서 의사결정도 어려워지고, 결제 라인도 명확하지 않아 일상적인 업무도 진행이 느려진다. 그것만이 아니다. 고객이 늘어나면서 제공해야 할 상품이나 서비스에 대한 불만도 늘어난다. 새롭게 시작한 조직이 이러한 일을 경험해볼 리가 없다. 결국 조직은 새로운 고객에게 다가가 영업하기보다는 기존의 거래처에 대한 서비스 제공에 더 많은 시간을 할애한다.
물론 제도와 절차가 확립된 큰 조직은 이러한 복잡함을 쉽게 풀어나갈 수 있다. 제도와 절차는 바로 이러한 복잡함을 효율적으로 다루기 위해 존재하기 때문이다. 문제는 이제 갓 성장하기 시작한 조직에 이러한 제도와 절차가 정착되어 있겠느냐는 점이다. 설사 있을 순 있어도 강력하지는 않다. 지금까지는 성장만을 바라보고 달려왔던 터라 그런 것은 필요성이 덜했다. 더군다나 이 단계의 사람들은 제도와 절차가 불필요하다고 생각하기까지 한다.
“우리는 유연하게 언제든 변화에 대처할 수 있어. 직책이나 업무 분장, 제도, 절차 같은 게 뭐 필요하기나 해? 그냥 열심히 일하면 되는 거지.”
그 결과 급류 단계에서는 그 이름만큼이나 고통스러운 시간이 된다. 그 기간이 필요 이상으로 길어지기도 한다. 왜냐하면 높은 지위에 있는 사람들이 급류를 통과하기 위해 반드시 필요한 제도와 절차를 거부하기 때문이다. 이유는 있지만 억지스러운 측면이 있다. “우린 젊고 활기차. 우린 체계가 필요하지 않은 창조적인 조직이야.”
그래서 이들은 지금까지 제도와 절차를 무시해 왔다. 그래서 급류 단계를 해결하는 도구로서도 사용하지 않고 거부하는 것이다. 그러나 기업이 안정적으로 급류 단계를 벗어나려면 제도와 절차는 반드시 있어야 한다.

4장 급류90-91p


2가지 질문에 대한 답은 간단하다. 바로 사람이다. 쳇바퀴 단계로 쇠퇴하는 양상을 바꿀 수 있는 것은 사람이다. 따라서 회사를 예측가능한 성공 단계로 되돌리고 싶다면 경영자는 사람에 주목해야 한다.
경영자는 급류에서 빠져나오려고 효과적인 의사결정을 위한 절차와 제도를 마련했다. 마찬가지로 쳇바퀴에서 빠져나오려면 경영자는 구성원들을 둘러싼 절차와 제도를 구축해야 한다. 이렇게 함으로써 예측가능한 성공 단계로 되돌아가는데 필요한 균형을 회복한다. 즉 쳇바퀴 단계에서 잃어버린 제도와 비전 사이의 균형, 절차와 창의력 사이의 균형, 형태와 기능 사이의 균형을 회복하는 것이다.
그런데 사람을 둘러싼 절차와 제도를 어떻게 구축해야 회사가 균형을 회복하고 예측가능한 성공 단계로 다시 돌아갈 수 있을까? 어쩌면 더 심한 쳇바퀴 상태로 나아갈 수도 있는데 말이다. 이를 이해하기 위해서는 먼저 회사가 쳇바퀴 상태가 됐을 때 어떤 일이 발생하는지를 면밀히 살펴볼 필요가 있다.
급류 단계에서 절차와 제도를 도입하는 것은 회사를 예측가능한 성공 단계로 끌어 올려주었다. 그런데 경영자가 절차와 제도에 너무 의존하면서 회사가 쳇바퀴 상태로 떨어졌다. 이렇게 회사가 쳇바퀴 상태가 되는 근본적인 원인은 무엇일까? 절차와 제도에 과도하게 의존하는 것은 실제로 어떤 영향을 미치는 것일까?
엄밀히 말해 회사가 쳇바퀴로 떨어지는 것은 절차와 제도 그 자체에 대한 과도한 의존 때문만이 아니다. 절차와 제도의 사용자, 즉 회사의 사원들이 지식과 능력, 융통성을 잃어버렸기 때문이다. 쳇바퀴 단계로 나아가는 핵심 원인은 절차와 제도의 존재 자체가 아니라 사람들이 거기에 너무 의존하는 것이다.
10장 너무 많이 갔을 때 해야 할 일 225-226p

목차
들어가기 전에
서론 _ 성공은 얼마든지 예측할 수 있다
1부 여행떠나기
- 지도만 있으면 어디로 가는지 알 수 있다
1장 기업의 성공은 어떤 모습일까?
2장 생존싸움 _ 어떻게 해서든 살아남아야 한다?
3장 재미 _ 수익과 즐거움을 동시에 거머쥐어라
4장 급류 _ 효율성을 높이기 위한 복잡함과의 사투
5장 예측가능한 성공 _ 완벽한 균형을 잡아 성공하고, 배워라
6장 쳇바퀴 _ 열심히 일하지만 성과는 없다
7장 판박이 _ 안전한 곳에 틀어 박혀 아무 소용없는 일한다
8장 소멸 _ 찬란한 영광이 조용히 사라지다
2부 도착
- 예측가능한 성공에 머물기
9장 난관을 뚫고 _ 급류를 헤치고 예측가능한 성공으로
10장 너무 많이 갔을 때 해야 할 일 _ 쳇바퀴에서 져나오기
11장 정상에서 머물기 _ 성공단계에 영원히 머물 수 있다