세계 최고의 비즈니스 리더들은 무엇을 생각하고 어떻게 실행하는가
맨손으로 시작하여 세계적인 비즈니스 리더가 된 리처드 브랜슨, 스티브 잡스, 빌 게이츠, 킹 캠프 질레트…. 이들에게는 평범한 비즈니스맨들과 다른 그들만의 공통점이 있었다. 바로 불확실한 미래를 예측하고 자신의 사업에 적용하는 ‘비즈니스 창의력’이 탁월했다는 점이다. 창의력이라고 하면 새로운 아이디어를 떠올리거나 남다른 발상을 하는 것으로 생각하는 사람들이 많다. 그러나 창의력은 단순히 아이디어를 떠올리는 일이 아니다. 새로운 아이디어를 찾아내거나 기존의 것들을 결합해서 ‘새로운 결과를 만들어내는 능력’이야말로 진정한 창의력이다. 이 책은 역사를 바꾼 인물들과 세계적인 비즈니스 리더들이 발휘한 창의력을 추적하여 누구나 자기 일에 적용할 수 있도록 정리한 결과물이다. 새로운 업무를 추진하려는 직장인들과 자신만의 사업을 시작하려는 창업가들이 반드시 점검하고 따라야 할 비즈니스 창의력의 프로세스를 알기 쉽게 정리했으며, 곧바로 실전에서 적용할 수 있도록 풍부한 사례를 들어 설명하였다.

세계 최고의 비즈니스 리더들은 무엇을 생각하고 어떻게 실행하는가
맨손으로 시작하여 세계적인 비즈니스 리더가 된 리처드 브랜슨, 스티브 잡스, 빌 게이츠, 킹 캠프 질레트…. 이들에게는 평범한 비즈니스맨들과 다른 그들만의 공통점이 있었다. 바로 불확실한 미래를 예측하고 자신의 사업에 적용하는 ‘비즈니스 창의력’이 탁월했다는 점이다. 창의력이라고 하면 새로운 아이디어를 떠올리거나 남다른 발상을 하는 것으로 생각하는 사람들이 많다. 그러나 창의력은 단순히 아이디어를 떠올리는 일이 아니다. 새로운 아이디어를 찾아내거나 기존의 것들을 결합해서 ‘새로운 결과를 만들어내는 능력’이야말로 진정한 창의력이다. 이 책은 역사를 바꾼 인물들과 세계적인 비즈니스 리더들이 발휘한 창의력을 추적하여 누구나 자기 일에 적용할 수 있도록 정리한 결과물이다. 새로운 업무를 추진하려는 직장인들과 자신만의 사업을 시작하려는 창업가들이 반드시 점검하고 따라야 할 비즈니스 창의력의 프로세스를 알기 쉽게 정리했으며, 곧바로 실전에서 적용할 수 있도록 풍부한 사례를 들어 설명하였다.

출판사 리뷰

생각의 차이가 행동의 차이를 만들고, 행동의 차이가 결과의 차이를 만든다
누구나 일을 하지만 아무나 성공하는 것은 아니다. 성공과 실패, 평범과 비범을 가르는 핵심은 ‘무엇을 어떻게 관찰하고 분석하고 추진하느냐’에 달려 있다. 고등학교를 중퇴하고 사업을 시작하여 세계적인 기업가가 된 리처드 브랜슨, 실패와 좌절을 딛고 애플을 다시 일으킨 스티브 잡스, 평범한 영업사원에서 세계적인 빅 히트 메이커가 된 킹 캠프 질레트. 이들이 비범한 사업가로 성장할 수 있었던 것은, 변화를 관찰하고 기회를 발견하여 자신만의 비즈니스로 연결하는 능력이 탁월했기 때문이다.
이 책은 창의력을 발휘하여 성공을 거둔 역사적 인물과 사건들을 추적하여 그들의 능력이 발휘되는 과정을 구체적으로 파헤친다. 저자는 비즈니스 창의력을 발휘하는 핵심이 “변화를 관찰하고, 정보를 구축하여 패턴을 파악한 다음, 자신의 비즈니스와 연결하는 것”이라고 말한다. 이를 위해 비즈니스 창의력을 구현할 수 있는 프로세스를 개발하였고, 이 프로세스를 거치며 창의력을 발휘하여 성공을 거둔 역사적 인물이나 비즈니스 사례들, 프로세스를 제대로 따르지 않아 실패한 사건들을 예로 들며 독자들이 자신의 비즈니스에 적용할 수 있는 방법을 찾을 수 있도록 구체적인 로드맵을 제시하였다.

비즈니스 창의력은 어떤 프로세스를 거쳐서 탄생하는가
‘관찰’하고 ‘정보화’하고 ‘패턴’을 파악하여 비즈니스와 ‘연결’하라
창의력 하면 직관이나 통찰, 영감 등과 같은 능력과 비교해서 설명하거나 어느 날 갑자기 무의식적으로 튀어나오는 사고능력으로 이해하는 경우가 많다. 직관이나 영감 같은 능력은 일정한 프로세스를 거쳐서 나온다고 말하기 어렵다. 그러나 창의력은 다르다. 창의력은 아이디어나 직관, 영감 등을 기존의 것들과 결합하여 ‘새로운 결과를 만들어 내는 것’이며 일정한 프로세스를 거쳐서 발휘된다. 저자는 이를 구현하기 위해 ‘관찰→기호화→패턴→관계화’로 이어지는 비즈니스 창의력 프로세스를 개발하고, 각각의 단계에서 무엇을 생각하고 어떻게 추진해야 하는지를 상세하게 설명하였다.
먼저 ‘관찰’ 단계에서는 사회의 변화를 관찰하고 정보를 수집한다. 비즈니스를 위한 관찰은 주로 소비자의 행동에 관한 것이다. 관찰한 뒤에는 정보를 데이터화 하거나 기호로 표현하는 ‘기호화’ 단계가 이어진다. 이 단계에서는 관찰한 정보를 표현하기 위해 문자, 그래프, 도표 등을 활용하거나 자신만의 기호로 차곡차곡 쌓아나가야 한다. ‘패턴’ 단계는 기호화를 거치며 축적한 정보를 바탕으로 일정한 규칙을 찾는 단계다. 축적한 데이터를 분석하면 그 속에서 일정한 패턴을 발견할 수 있다. 그런 뒤에는 발견한 패턴과 자신의 비즈니스를 연결하는 ‘관계화’ 단계가 이어진다. 이 책에서는 이상의 4단계를 구현하기 위해 현장에서 어떤 방법들을 활용할 수 있는지, 각 단계의 고리가 끊어지거나 잘못 구현되지 않도록 하기 위해 어떤 점들을 주의해야 하는지를 하나씩 점검하며 방향을 제시한다.

새로운 사업을 추진하려는 비즈니스맨,
나만의 미래를 개척하려는 스타트업들을 위한 성공의 비밀
세상의 수많은 사람들이 일을 하고, 그 중 누군가는 큰 성공을 거둔다. 성공한 사람들에게는 평범한 사람들과 다른 무언가가 있는데, 이 책은 그 무언가가 바로 ‘비즈니스 창의력’이라고 강조한다. 신규사업을 추진하거나 새로운 비즈니스를 시작하는 사람들은 불확실한 미래에 대한 두려움에 쉽게 사로잡힌다. 결국 관건은 불확실성을 줄이고 성공의 확률을 높이는 것이다. 이를 위해서는 감이나 막연한 상상에 의지해서는 안 된다. 변화를 관찰하며 팩트를 수집하고, 수집한 정보에서 패턴을 찾아 자기 일에 창의적으로 적용하는 ‘비즈니스 창의력’을 발휘해야 한다.
현장에서 창의력을 발휘하기 위해서는 ‘일에 대한 근성’ ‘목표의식’ ‘절차의 구분’과 같은 정신자세나 태도 역시 대단히 중요하다. 끝까지 해내고 말겠다는 ‘일에 대한 근성’, 방향을 정하고 목표를 분명히 하는 ‘목표의식’, 어려움과 곤란을 헤쳐 나가기 위해 ‘절차를 구분’하는 태도를 지키는 것은 비즈니스 창의력을 발휘하기 위한 근간이라고 할 수 있다. 이상의 태도를 지키며 비즈니스 창의력 프로세스를 철저하게 추진한다면, 사업을 성공으로 이끄는 것은 시간문제일 뿐이라는 것이 이 책의 핵심 메시지다.
기업경쟁력의 핵심 요소는 우수한 인재와 기술이다. 기술은 사람에 의해서 좌우되며 우수한 인재는 창의력에 의해 결정된다. 이 책은 다양한 사례와 분명한 논리로 창의력의 프로세스를 설명한다. 이 책이 기업의 인재개발과 관련한 고민을 해결해 줄 것으로 확신한다.
김홍묵 | SK아카데미 원장

의학에서 새로운 치료법을 개발하기 위해서는 섬세한 관찰과 근면한 검증이 필수적이다. 많은 시행착오 속에서 문제를 해결하기 위해서는 무엇보다 창의적 사고가 필요하다. 이는 다른 분야에서 일하는 사람들도 마찬가지일 것이다. 이 책이 다양한 분야의 사람들에게 창의력에 대해 생각하는 기회를 줄 것으로 기대한다.
장인택 | 중앙대학교 의과대학 명예교수

새로운 부가가치를 창출하기 위해서는 현재 가지고 있는 사고의 틀을 과감하게 깨야 한다. 문제는 기존의 틀을 깨버리고 난 뒤에 어떻게 하느냐다. 이 책에는 창조적 파괴 이후의 업무 수행 방법이 담겨있다. 새로운 도약을 꿈꾼다면, 이 책의 조언에 귀 기울여야 할 것이다.
손창욱 | 게란티제약 회장

치열한 경쟁사회다. 살아남기 위해서는 생각의 폭과 깊이가 남과 달라야 한다. 그것이 차별화된 경쟁우위를 만드는 원동력이다. 조직의 일원들에게 이 같은 메시지를 전하고 싶었지만, 설득할 수 있는 방법을 찾기가 쉽지 않았다. 그러나 이 책이 나의 오랜 고민에 대한 명쾌한 해법을 제시해주었다.
임학규 | 백금T&G 대표이사

이 책은 창의력이 만들어지는 과정을 실무 중심으로 정리한 결과물이다. 산업 현장의 많은 실무자들이 창의력을 발휘하고 싶어 하지만, 그 프로세스와 노하우를 알지 못해서 안타까워한다. 사업기획, 상품개발 등 창의력이 절실한 비즈니스맨들에게 이 책이 큰 도움을 줄 것이다.
길영로 | 창조공학연구소장

광고에서 창의력이 중요하다는 건 상식이다. 제한된 시간과 공간을 최대한 활용해서 메시지를 전달해야 하기 때문이다. 이 책에서 제시하는 창의력 프로세스가 창의적인 창의력을 개발하고 구현하는 데 많은 도움을 줄 것으로 믿는다.
박흥순 | WOW커뮤니케이션 대표이사

연구개발 과제를 수행하다 보면 수많은 아이디어가 나오고, 이를 구현하기 위해 노력을 한다. 그러나 성과를 얻기는 쉽지 않다. 목표에 접근하는 일 처리 방법이 마땅치 않기 때문이다. 이 책은 창의적 성과를 도출하는 일 처리 방법을 알려주는 로드맵 같은 책이다.
문승기 | 종근당 바이오연구소 이사

창의력이 절차를 거쳐서 나오는 것이라고 말하면, 사람들은 의아하다는 반응을 보인다. 절차를 거쳐 나온다면 그게 무슨 창의력이냐는 것이 그 이유다. 아마도 절차라는 형식이 상상력과 창의력을 방해할 수 있다는 막연한 생각 때문인 듯하다.
많은 위대한 발견과 발명이 우연히 탄생한 것처럼 보이곤 한다. 그러나 그런 업적을 이루어낸 사람들에게는 그들만의 절차와 형식이 있었다. 꼭 천재가 아니더라도, 일을 잘하거나 성공한 사람들에게서 찾을 수 있는 특징 역시 자신만의 목표와 계획을 충실히 따른다는 점이다. 절차를 제대로 알고 단계별로 에너지를 집중하는 것이 일의 성패를 결정짓는 핵심이라고 해도 과언이 아니다. 창의력을 단계별로 구분하고 그 과정을 이해하려는 이유 역시 이와 다르지 않다.
_‘창의력은 어떤 프로세스를 거쳐 탄생하는가’ 중에서

19세기말, 미국 어느 회사의 영업 직원이었던 ‘킹 캠프 질레트’도 고객과 만나기 위해 외모를 깔끔하게 다듬는 일에 신경을 썼다. 그에게 면도는 무척 번거로운 일이었다. 이제는 호러 영화에나 가끔씩 등장하는 것이 전부지만, 질레트가 활동하던 19세기만 해도 대다수의 남자들이 과도 크기의 면도칼을 사용했다. 칼날이 잘 들지 않으면 수염이 잘 깎이지 않았고 피부도 쉽게 손상을 입었다. 칼날을 세우기 위해 매번 연마기에 칼을 가는 일도 번거롭기 짝이 없었다.
영업사원 질레트는 면도칼이 크고 불편하다는 점에 주목했다. 그는 자신이 가진 모든 것을 투자하여 일회용 면도기 개발에 착수한다. 면도를 위해 필요한 부분의 칼날만 활용할 수 있도록 일회용 면도날을 고안한 것이다. 질레트가 일회용 면도날을 처음 개발했을 당시, 시장반응은 뜨뜻미지근했다. 출시 첫해에는 면도기 50여 개와 면도날 200개도 안 되는 저조한 판매실적을 기록한다. 그러나 이듬해에는 면도기 9만 개와 면도날 1,300만 개를 파는 성과를 이룩한다. 이것이 일회용 면도기 제조회사로 세계적 기업이 된 질레트의 창업스토리다.
_‘관찰하면 예측할 수 있고 예측하면 대처할 수 있다’ 중에서

이 분이 과일 장사를 해서 돈을 많이 벌게 된 것도 메모습관 덕분이었다고 한다. 과일과 야채는 상품의 특성상 계절적 영향을 많이 받고 가격변동 또한 심하다. 그래서 때때로 입도선매 비슷한 예약거래를 하는데, 가격예측이 잘 맞으면 돈을 꽤 많이 벌 수 있는 특성이 있다. 할아버지는 장사를 처음 시작할 때부터 매일 매일 그날의 매출상황을 종류별로 메모했다고 한다. 그 메모에는 그 날의 날씨와 고객의 숫자까지 기록되었다. 메모를 주간단위와 월간단위로 정리하여 합계를 낸 뒤에는, 수치들을 그림으로 그렸다. 나름대로 차트를 만든 것이다.
오랜 기간 동안의 메모 습관 덕분에 할아버지는 날씨와 과일 가격의 상관관계를 파악할 수 있었다. 그리고 그 차트를 이용해 시장변화를 읽고 예측하는 직관을 키웠다. 그 결과, 작은 점포 하나 구할 수 없는 어려운 처지에서 장사를 시작했지만, 나중에는 자녀들을 모두 대학교육까지 시키고 집과 점포까지 마련해 주는 훌륭한 결과를 얻게 되었다.
_‘성공하고 싶다면 메모를 축적하라’ 중에서

신규 사업 모델을 평가할 때에는 가장 먼저 고정비와 변동비에 대한 비율을 평가해야 한다. 고정비는 말 그대로 수익이 있든 없든 무조건 발생하는 비용이다. 반면, 변동비는 수익과 함께 발생하는 비용이다. 분식점을 운영한다고 할 때 점포임대료, 종업원 급여, 전기요금, 통신비 등은 고정비에 해당한다. 이에 비해 매출이 발생할 때 소요되는 재료비, 가공비, 판촉비 등은 변동비에 속한다. 가장 좋은 비즈니스 모델은 수익이 있을 때만 비용이 발생하는, 즉 변동비만으로 비용이 구성되는 모델이다. 그러나 현실적으로 그런 사업 모델을 만들기는 어렵다. 하지만 신규 사업이 어느 정도 궤도에 올라가면 고정비의 비율이 훨씬 줄어들게 되는데, 이 정상궤도에 진입하는 것이 신규 사업의 성공여부를 따지는 기준이 된다.
사무실이나 매장이 필요한 사업의 경우, 많은 경우 초기 단계의 고정비가 60~70%에 달한다. 이 고정비를 감내할 수 있는 수준의 매출이 손익분기점이다. 이 손익분기점을 전략적으로 낮추거나 단시간 내에 도달할 수 있는 사업구조를 만들어내는 것이 성공적인 신규 사업개발의 핵심이다. 이를 위해서는 비슷한 성공사례를 철저하게 분석하여 수익구조와 비용구조를 살펴보는 일이 반드시 필요하다. 성공한 사업 모델들을 분석하다 보면, 업종과 시장 상황 별로 차이가 있긴 하지만, 비용과 수익에서 일정한 비율의 패턴들을 찾을 수 있을 것이다
_‘비율 패턴을 알아야 자원의 낭비를 없앨 수 있다’ 중에서

제2차 세계대전 당시 노르망디 상륙작전에서 있었던 일이다. 연합군은 사상 최대 규모의 상륙작전을 준비하기 위해 다양한 가설을 수립하고 검증하는 과정을 반복했다. 당시 연합군의 가장 큰 고민은 미군의 주력모델인 셔먼 탱크를 어떻게 해안에 상륙시키느냐 하는 문제였다. 상륙작전 시 탱크는 병력을 엄호하고 화력을 지원하기 위해 반드시 필요했다. 그러나 접안시설이 없었기 때문에 모함이 해안으로 접근하기 불가능했고, 근해에서 해안선까지 탱크를 운반할 운반체도 없었다. 문제를 해결하기 위해 전문 엔지니어가 투입되었고 수많은 기술과 도구를 융합하는 실험이 반복되었다. 그 결과 탱크에 부력장치를 달고 하단에 프로펠러를 설치하는 아이디어가 채택되었다. 셔먼 탱크를 수륙 양용 장갑차와 비슷하게 만들어서 해안에 상륙시키는 아이디어였다.
테스트 과정에서 셔먼 탱크는 물 위에 성공적으로 부양되었다. 1944년 6월 6일. 드디어 노르망디에서 대규모의 작전이 개시되었다. 그러나 개조된 셔먼 탱크는 부양 기능이 제대로 작동하지 않았다. 노르망디 해안의 작전구역은 총 다섯 곳으로 구분되어 있었는데, 특히 오마하 작전에서 이 문제가 심각하게 나타났다. 셔먼 탱크 30대 중 27대가 침수되었고, 단 3대만 상륙에 성공했다. 이로 인해 다른 작전지역보다 연합군의 피해가 컸다. 이러한 역사적 사실이 영화 <라이언 일병 구하기>에서 연합군 상륙장면의 배경이 되었는데, 영화 속 장면처럼 노르망디 상륙작전 중 오마하 지역은 그 어느 전투보다 치열했고 사상자도 많았다. 그렇다면 테스트 과정에서는 탱크를 물에 띄우는 데 성공했지만 실전에서는 실패한 이유는 무엇일까? 답은 관계 검증을 치밀하게 하지 못했기 때문이다.
_‘관계를 정확히 파악하고 싶다면 가설을 수립하고 검증하라’ 중에서