출판사 서평
왜 논리적 사고와 프레임워크를 배워도
높은 지적 성과를 내지 못하는가?
최근 10여 년간 유명 컨설턴트들이 쓴 ‘논리적 사고’, ‘가설 사고’와 같은 사고의 기술에 관한 책이 불티나게 팔렸다. 나는 이런 ‘사고의 기술’에 관한 책을 읽어보신 분들에게 질문한다. “그런 책을 읽은 후 실제로 업무의 지적 생산성이 향상되었는가?”
위 질문에 많은 사람이 “아니다.”라고 답할 것이다. 사고의 기술에 관한 책을 읽었더라도 실제 업무에서 제대로 활용하기는 좀처럼 쉽지 않다고 느꼈을 것이다. 그중에는 이런 상황을 자신의 사고력 결...
왜 논리적 사고와 프레임워크를 배워도
높은 지적 성과를 내지 못하는가?
최근 10여 년간 유명 컨설턴트들이 쓴 ‘논리적 사고’, ‘가설 사고’와 같은 사고의 기술에 관한 책이 불티나게 팔렸다. 나는 이런 ‘사고의 기술’에 관한 책을 읽어보신 분들에게 질문한다. “그런 책을 읽은 후 실제로 업무의 지적 생산성이 향상되었는가?”
위 질문에 많은 사람이 “아니다.”라고 답할 것이다. 사고의 기술에 관한 책을 읽었더라도 실제 업무에서 제대로 활용하기는 좀처럼 쉽지 않다고 느꼈을 것이다. 그중에는 이런 상황을 자신의 사고력 결핍이나 일상적인 노력 부족으로 생각하여 오히려 자신감을 잃은 사람도 있을 것이다. 그것은 당연한 일이다. 왜냐하면 ‘사고의 기술’만 익혀서는 ‘지적 생산성’이 향상되지 않기 때문이다. 지적 생산성은 ‘사고의 기술’보다 ‘정보를 어떻게 수집할 것인가?’, ‘수집한 정보를 어떻게 처리할 것인가?’와 같은 ‘행동의 기술’인 ‘마음가짐’에 따라 좌우된다.
실제로 지적 생산을 주업으로 하는 전형적 직종인 광고기업이나 컨설팅 펌에서는 ‘사고의 기술’을 가르치는 경우가 거의 없다. 이유가 무엇일까? 그것은 실제 자신의 업무가 아닌 데서 배운 그런 기술은 지적 성과에 그다지 공헌하지 못한다는 사실을 알기 때문이다.
지적 생산성을 위해서는 목적에 맞게 정보를 수집하고, 모은 정보를 분류하거나 조합하여 시사점과 통찰을 끌어내고, 그 결과를 볼 수 있도록 시각화하거나 보고서로 정리하는 일련의 작업 프로세스가 필요하다. 물론 이 프로세스 중 일부는 ‘사고의 기술’을 활용하지만, 그것은 어디까지나 지적 생산성을 위한 하나의 도구에 불과하다.
이 책의 구성은 다음과 같다. 전반부에서는 지적 생산 프로세스에 따라 지적 생산을 위한 ‘전략, 투입, 프로세싱, 산출’의 네 단계에 관해 설명하고, 각 단계에서 필요한 행동과 마음가짐에 관해 설명한다. 마지막에는 ‘적층 지식 축적 전략’이라는 제목으로, 지적 생산의 질과 효율성을 중장기적으로 높이려면 지적 축척을 어떻게 두껍게 할 수 있는지 설명한다. 이 책은 지적 생산 프로세스 중 자신의 장단점이 어디에 있는지 알게 해줄 것이다.
- 인사이트앤뷰 편집부
그들의 지적 전략은 최고의 셰프가 만드는 요리다.
그럴듯한 레시피만으로는 최고의 요리가 탄생할 수 없다.
“셰프는 완성된 요리를 상상하며 시장에서 음식재료를 구하고 조리하고 그릇에 담아내는 일련의 프로세스에 따라 요리한다. 고객을 생각하며 전략을 짜고 재료를 모아 요리하고 어떤 모양으로 음식을 만들지 결정하여 담아낸다. 지적 생산 전략도 마찬가지다. 그럴듯한 레시피만으로는 최고의 요리가 탄생할 수 없다.”
차별화라고 하면 ‘비교와 경쟁을 통한 차별화’를 생각하기 쉽다. 하지만 지적 생산에서는 ‘고객의 지식과의 차별화’가 가장 큰 과제다. 여기서 말하는 고객이란 지적 산출물의 수요자라는 의미이다.
지적 산출물을 창출해내기 위해서는 어느 단계에서든 반드시 정보 수집이 필요하다. 이것은 틀림없는 사실이지만, 실제로 수집해야 하는 정보의 종류는 ‘넓이’와 ‘깊이’ 중 어디에서 승부를 낼 것인지에 따라 크게 달라진다.
지적 생산에서 ‘실패’는 어디까지나 ‘고객의 기대치와 실제 산출물의 갭의 크기’로 결정된다. 즉, 지적 생산에서 문젯거리가 하나든 둘이든 기대치와 산출물의 갭의 크기에 의해 성패가 결정된다는 의미다.
‘이해한 척하지 않는다.’는 말은 결국 상대방이 이야기하는 내용에 조금이라도 의문이 가거나 이해되지 않는 점이 있는 경우 그냥 지나치지 말고 분명히 짚고 넘어가라는 말이다.
고객을 깜짝 놀라게 할 만한 정보를 발견하지 못했을 때는 일차 정보가 충분하지 않았을 가능성이 크다. 당연한 일이지만, 지적 생산을 의뢰한 고객은 이미 다양한 정보를 거듭 검토한 경우가 대부분이다.
관찰이 ‘현장을 보는 것’이 되지 않도록 해야 한다. 관찰은 단순히 가서 ‘보고 오는 것’이 아니다. 면밀하게 관찰하기 위해서는 현시점에서의 답을 갖고 현장에 가야 한다.
현장을 관찰할 때는 가설에 너무 얽매이지 않는 것 또한 중요하다. 그러므로 관찰로 일차 정보를 얻으려는 경우 관점을 비우고 보는 것도 중요하다.
지적 생산에 관련된 일을 하게 되면 가능한 모든 정보에 접하게 되지만, 기대할 만한 정보를 얻지 못하고 어쩔 줄 모르는 상황이 반드시 일어난다. 그런 경우에는 뭐든 하겠다, 발버둥 쳐서라도 생각을 짜내겠다는 마음가짐을 잊어서는 안 된다.
지적 생산에서 일반적으로 정보가 많으면 좋다고 생각하기 쉽지만, 너무 많은 정보는 학습 효율을 저하하므로 주의해야 한다. 투입의 양과 학습 효과 사이에는 수확체감의 법칙이 작용한다.
비즈니스 세계뿐만 아니라 우리가 지적 성과로 세상에 호소하는 방법은 기본적으로 세 가지밖에 없다. 그 세 가지는 ‘사실’, ‘통찰’, ‘행동’이다. 이 세상에 나온 모든 지적 고찰은 이 세 가지의 하나로 분류된다.
포지션을 한 번 취한 다음 새로운 정보가 그것을 반증하는 것이면 그 자리에서 바로 포지션을 버리는 유연성도 필요하다. 유연성이 부족한 사람은 포지션에 너무 완고하게 집착해 반증하는 사실이나 데이터를 인정하지 않으려고도 한다. 하지만 질 높은 지적 생산을 추구한다면 이런 태도는 바람직하지 않다.
지적 생산의 총량이 결국 사고의 총량에 비례한다는 점은 부정할 수 없지만, 사고의 총량은 ‘생각하는 시간’의 합이라기보다 ‘사고하는 횟수’의 합에 의해 결정된다.
논리에 의한 명확한 과제 설정 이후에야 비로소 창조성에 의한 해결책이 유효성을 띤다. 과제를 압축하는 논리성과 아이디어를 키우는 창조성은 아코디언처럼 늘이고 줄여야만 차별적이고 논리적인 답이 탄생한다.
인류 역사상 조직과 개인을 끔찍한 상황으로 몬 의사결정 대부분이 자신의 위치를 지키기 위해 고의로 왜곡된 정보나 논리를 만들어 이루어졌다는 점을 기억해야 한다. 자신의 사회적 처지와 논리를 혼합하지 말아야 한다.
산출물이 무엇을(What), 왜(Why), 어떻게(How)의 세 요소를 갖추었는지 확인해야 한다. 여기서 ‘무엇을’은 ‘해야 할 일’이고, ‘왜’는 ‘그 이유’이며, ‘어떻게’는 ‘구체적인 방법’을 의미한다. 이 중에서 어느 하나가 빠졌다면 지적 산출물은 불완전한 것이다.
지식을 두텁게 축적하면 통찰의 속도와 정확도가 올라간다. 통찰력은 결국 ‘눈에 보이지 않는 현상의 배후에 무엇이 있는가, 다음에는 어떤 일이 일어날 수 있는가?’하는 두 질문에 대한 해답을 제시하는 힘이다.

목차
서문
CHAPTER 1. 지적 생산, 전략
CHAPTER 2. 지적 생산, 투입
CHAPTER 3. 지적 생산, 프로세싱
CHAPTER 4. 지적 생산, 산출
CHAPTER 5. 적층 지식 축적 전략
맺음말