출판사 서평
[머리말]
‘해답력’은 컨설턴트의 전문성을 평가하는 데 있어서 가장 중요한 척도가 된다.
컨설턴트는 고객으로부터 의뢰 받은 문제를 여러 달 동안 분석하고 정리해서 비전과 전략, 그리고 해결책?을 제시한다.
제시하려는 해결책이 적절하든 안 하든 일단 발표를 했다고 치자. 의뢰처의 담당자의 표정을 보니 좋은 느낌이 든다. 발표하는 동안에 고개를 끄덕이며 납득을 하는 것 같아서 예감이 무척 좋다.
그렇게 생각하고 있는 순간, 담당자가 말을 꺼냈다.
“잠깐만요. 발표 자료를 만드시느라 고생하셨습니다. 비록 짧은 ...
[머리말]
‘해답력’은 컨설턴트의 전문성을 평가하는 데 있어서 가장 중요한 척도가 된다.
컨설턴트는 고객으로부터 의뢰 받은 문제를 여러 달 동안 분석하고 정리해서 비전과 전략, 그리고 해결책을 제시한다.
제시하려는 해결책이 적절하든 안 하든 일단 발표를 했다고 치자. 의뢰처의 담당자의 표정을 보니 좋은 느낌이 든다. 발표하는 동안에 고개를 끄덕이며 납득을 하는 것 같아서 예감이 무척 좋다.
그렇게 생각하고 있는 순간, 담당자가 말을 꺼냈다.
“잠깐만요. 발표 자료를 만드시느라 고생하셨습니다. 비록 짧은 시간이었지만 잘 정리해 주셨군요.”

마음에 든 것일까. 그렇다면 다행이다. 며칠 동안 밤을 새우며 고생한 보람을 느낄 것이다.
하지만 그 다음 순간…
“이번에 제안하신 해결책에 대해서는 잘 이해했습니다. 다만 저희 회사의 한정된 자원에 비춰보면 상당히 무모한 제안이 아닌가 싶습니다. 현장에서 추진할 수 있는 범위를 넘어선 해결책이거든요. 애초부터 ‘우리 회사는 조직력이나 실행력 면에서 컨설턴트 여러분이 생각하는 것만큼 대단하지가 않습니다. 따라서 너무 비현실적인 이상론을 제안하지 말아 주셨으면 합니다.’라고 이미 말씀드렸었습니다. 이 안건을 추진할 것인지 말 것인지는 조금 더 생각할 시간이 필요합니다.”
“!?...” 컨설턴트는 괜찮다고 생각해서 제안했는데 고객은 그렇지 않은 모양이다. 컨설팅을 하다보며 자주 있는 일이다.
하지만 이것은 컨설턴트가 잘 빠지는 덫이기도 하다. 고객이 기대하는 것을 제대로 파악하지 못했거나, 파악했다 해도 기대했던 것만큼의 근본적인 해답이 아니었다. 혹은 본질적으로 적절한 해답이라 해도, 고객의 마음을 움직일만한 해답은 아니었다는 것이다.
이렇게까지 어려운 상황은 아니더라도, 일상적인 비즈니스 상황에서 ‘상대방의 질문에 대한 적절한 해답’을 제시하지 못해 고민하는 사람이 의외로 많다.
· 상대방이 말하고자 하는 내용을 이해하지 못하고, 본질에서 벗어난 대답을 한다.
· 당황해서 제대로 의사를 전달하지 못한다.
· 대화를 하기 시작하면 생각할 시간이 없어서 무의식 중에 직설적으로 대답한다.
· 대답을 하다보면 어느새 이야기가 주제에서 벗어난다.
· 대답하는 시간이 길어지면서 내용이 미궁에 빠진다.
· ‘상대방을 기분 나쁘게 하면 어쩌지’ 하는 마음에 정작 하고 싶은 대답을 못한다.
· 명쾌한 해답을 제시하려다보니 좀처럼 생각이 정리되지 않는다.
이와 같은 것들이 원인이 될 것이다.
필자도 전에는 이런 일로 고민한 적이 있다. 하지만 컨설턴트는 매일매일 해답을 요구받고 있으며 해답을 제시하기 위해 항상 고민해야 한다. 그렇게 20년 이상 해오다보니 이런 문제는 점점 줄어들게 되었고, 적절한 해답이 재빨리 머리에 떠오르게 되었다.
이와 같은 고민을 하는 사람을 위해 필자가 컨설턴트를 해오면서 몸으로 익힌 ‘해답’의 노하우를 풀어낸 것이 이 책이다.
다만 필자가 말하는 해답이 항상 ‘정답’인 것은 아니다. 사람은 저마다 기대치가 다르고, 생각하는 범위와 수준, 그리고 그 깊이도 항상 다르다. 따라서 적절한 해답은 있지만, 항상 정답이라고 말할 수는 없다. 실제로 모범 해답은 없다. 이것을 제일 먼저 기억해 두었으면 한다.
이전에 발간된 졸저 《질문의 비밀》은 독자들의 관심 덕분에 20만부라는 베스트셀러가 되었다. 이 책《해답의 비밀》은 얼핏 보면 전작을 잇는 ‘해답력’만을 이야기하는 것처럼 보이지만, 전작의 속편은 아니다. ‘질문에 적절한 대답은 어떻게 하는가’에 대한 답을 제시하고 있다. 이와 함께 ‘효과적인 결과를 내려면 어떻게 해야 하는가’, ‘인간관계는 어떻게 만드는가’를 포괄적으로 압축한 것이 앞으로 설명할 ‘해답력’이다.
해답력을 높이는 키워드는 세 가지로 나눌 수 있다.
① 상대방의 기대치를 파악한다.
② 문제의 본질을 짚는다.
③ 논리와 열정으로 상대방의 마음을 움직인다.
이 세 가지 키워드를 이해하고 활용해서 독자가 자신만의 ‘해답력’을 갖춘다면, 저자로서는 참 뿌듯할 것이다.
HR 인스티튜트 회장
노구치 요시아키

PART 01•상대방의 마음을 움직이지 못하면 ‘해답’이라 할 수 없다

01훌륭한 해답은 ‘상대방의 입장’을 생각하는 것부터 시작된다.


일을 잘하는 컨설턴트는 생각하자마자 바로 대답하지 않는다!?

만약 당신이 일류 컨설턴트처럼 어떤 어려운 문제든 상대방에게 적절한 대답을 하고 싶어서’ 이 책을 집어 들었다면, 아쉽지만 그 기대를 충족시킬 자신이 없다. 왜냐하면 이 책은 어려운 문제를 순식간에 풀어내는 해답의 기술에 대해 설명하는 책이 아니기 때문이다. 아니, 애초에 일을 잘하는 컨설턴트는 어떤 어려운 문제든 ‘생각하자마자 곧바로 대답’하지 않는다.

많은 사람들은 컨설턴트를 떠올릴 때, 신속하게 어려운 문제를 해결하고, 생각하자마자 곧바로 대답해주는 전문가라고 생각한다.

물론 컨설턴트는 고객의 경영 문제나 사업 문제를 분석하기 위해 가설 검증을 거치고, 짧은 시간에 문제의 원인을 찾아내는 훈련을 철저하게 받는다. 그래서 컨설턴트는 미해결상태인 단계에서 신속히 해답을 찾아내는 것이 능숙하다. 그렇기 때문에 다른 사람보다 빨리 ‘해답’에 도달할 수 있다.

하지만 일을 잘하는 컨설턴트는 해답을 찾아내자마자 대답하지 않는다. 오히려 일을 못하는 컨설턴트일수록 상대방의 입장은 고려하지 않고, 생각한 즉시 대답하고 싶어 한다. 그리고 머지않아 자신이 틀렸다는 것을 자각하고 망신을 당한다.

즉, 컨설턴트의 해답력이란 ‘어떤 어려운 문제에도 망설이지 않고 생각하는 즉시 대답하는 능력’을 말하는 게 아니다.




‘납득할 수 있는 대답’으로
상대를 움직이는 ‘해답의 기술’을 알려준다!

 

 

목차
옮긴이의 말·4
머리말·8
PART 01 상대방의 마음을 움직이지 못하면 ‘해답’이라 할 수 없다.·17
01·훌륭한 해답은 ‘상대방의 입장’을 생각하는 것부터 시작된다.·18
02·‘해답력’이 요구되는 이유 - ‘해답’은 ‘용액’이다!·34
PART 02 컨설턴트의 ‘해답력’이란 무엇인가·51
01·컨설턴트의 해답력① ‘회답’이 아니라 ‘해답’이다·52
02·컨설턴트의 해답력② ‘사람을 보고 법을 말하라.’·59
03·컨설턴트의 해답력③ 흔들리지 않는 기준이 있다.·69
04·컨설턴트의 해답력④ 해답에 ‘can’과 ‘will’을 포함시킨다.·80
05·컨설턴트의 해답력⑤ 답을 함께 창조해 간다.·86
06·해답을 이끌어내는 ‘세 가지의 스킬’이란·91
PART 03 기대치를 파악해라 철저하게 상대방의 입장에 서는 것이 해답의 시작·99
01·누구의, 어떤 기대치를 파악해야 하는가·100
02·‘시선 맞추기’로 상대방의 마음을 여는 방법·114
03·‘나는 누구인가’를 제시하여 기대치를 조율한다.·119
04·상대가 ‘다수’일 때는 기대치를 동시에 읽는다.·128
PART 04 본질을 짚어낸다 핵심에 다가간 ‘해답’에 도달하기 위해·139
01·본질적인 답은 짚어내는 도중에 떠오르는 것.·140
02·문제의식에 대해 깊게 생각하면서 본질을 파낸다.·146
03·정보의 정리·분석에서 본질을 파낸다.·151
04·본질을 ‘한마디’로 압축한다.·158
05·본질을 짚어내는 힘은 독서로 가꿔라.·163
PART 05 논리와 열정으로 사람의 마음을 움직인다 납득하고 공감하는 ‘해답의 전달방법’·171
01·‘논리+열정’이 없는 해답은 사람의 마음을 움직이지 못한다.·172
02·‘점’, ‘선’, ‘면’을 의식해서 납득시킨다.·190
03·‘시간의 척도’를 의식한 해답으로 납득시킨다.·197
04·상대방의 기대치에 따라 구별해서 쓰는 ‘세 가지 해답’·203
05·스토로크를 의식한다.·212
06·‘스토리텔링’으로 스트로크의 효과를 높인다.·220

◇ 머리말

‘해답력’은 컨설턴트의 전문성을 평가하는 데 있어서 가장 중요한 척도가 된다.
컨설턴트는 고객으로부터 의뢰 받은 문제를 여러 달 동안 분석하고 정리해서 비전과 전략, 그리고 해결책을 제시한다.

제시하려는 해결책이 적절하든 안 하든 일단 발표를 했다고 치자. 의뢰처의 담당자의 표정을 보니 좋은 느낌이 든다. 발표하는 동안에 고개를 끄덕이며 납득을 하는 것 같아서 예감이 무척 좋다.

그렇게 생각하고 있는 순간, 담당자가 말을 꺼냈다.
“잠깐만요. 발표 자료를 만드시느라 고생하셨습니다. 비록 짧은 시간이었지만 잘 정리해 주셨군요.”

마음에 든 것일까. 그렇다면 다행이다. 며칠 동안 밤을 새우며 고생한 보람을 느낄 것이다.

하지만 그 다음 순간…
“이번에 제안하신 해결책에 대해서는 잘 이해했습니다. 다만 저희 회사의 한정된 자원에 비춰보면 상당히 무모한 제안이 아닌가 싶습니다. 현장에서 추진할 수 있는 범위를 넘어선 해결책이거든요. 애초부터 ‘우리 회사는 조직력이나 실행력 면에서 컨설턴트 여러분이 생각하는 것만큼 대단하지가 않습니다. 따라서 너무 비현실적인 이상론을 제안하지 말아 주셨으면 합니다.’라고 이미 말씀드렸었습니다. 이 안건을 추진할 것인지 말 것인지는 조금 더 생각할 시간이 필요합니다.”

“!?...” 컨설턴트는 괜찮다고 생각해서 제안했는데 고객은 그렇지 않은 모양이다. 컨설팅을 하다보며 자주 있는 일이다.

하지만 이것은 컨설턴트가 잘 빠지는 덫이기도 하다. 고객이 기대하는 것을 제대로 파악하지 못했거나, 파악했다 해도 기대했던 것만큼의 근본적인 해답이 아니었다. 혹은 본질적으로 적절한 해답이라 해도, 고객의 마음을 움직일만한 해답은 아니었다는 것이다.
이렇게까지 어려운 상황은 아니더라도, 일상적인 비즈니스 상황에서 ‘상대방의 질문에 대한 적절한 해답’을 제시하지 못해 고민하는 사람이 의외로 많다.

· 상대방이 말하고자 하는 내용을 이해하지 못하고, 본질에서 벗어난 대답을 한다.
· 당황해서 제대로 의사를 전달하지 못한다.
· 대화를 하기 시작하면 생각할 시간이 없어서 무의식 중에 직설적으로 대답한다.
· 대답을 하다보면 어느새 이야기가 주제에서 벗어난다.
· 대답하는 시간이 길어지면서 내용이 미궁에 빠진다.
· ‘상대방을 기분 나쁘게 하면 어쩌지’ 하는 마음에 정작 하고 싶은 대답을 못한다.
· 명쾌한 해답을 제시하려다보니 좀처럼 생각이 정리되지 않는다.

이와 같은 것들이 원인이 될 것이다.

필자도 전에는 이런 일로 고민한 적이 있다. 하지만 컨설턴트는 매일매일 해답을 요구받고 있으며 해답을 제시하기 위해 항상 고민해야 한다. 그렇게 20년 이상 해오다보니 이런 문제는 점점 줄어들게 되었고, 적절한 해답이 재빨리 머리에 떠오르게 되었다.

이와 같은 고민을 하는 사람을 위해 필자가 컨설턴트를 해오면서 몸으로 익힌 ‘해답’의 노하우를 풀어낸 것이 이 책이다.

다만 필자가 말하는 해답이 항상 ‘정답’인 것은 아니다. 사람은 저마다 기대치가 다르고, 생각하는 범위와 수준, 그리고 그 깊이도 항상 다르다. 따라서 적절한 해답은 있지만, 항상 정답이라고 말할 수는 없다. 실제로 모범 해답은 없다. 이것을 제일 먼저 기억해 두었으면 한다.

이전에 발간된 졸저 《질문의 비밀》은 독자들의 관심 덕분에 20만부라는 베스트셀러가 되었다. 이 책《해답의 비밀》은 얼핏 보면 전작을 잇는 ‘해답력’만을 이야기하는 것처럼 보이지만, 전작의 속편은 아니다. ‘질문에 적절한 대답은 어떻게 하는가’에 대한 답을 제시하고 있다. 이와 함께 ‘효과적인 결과를 내려면 어떻게 해야 하는가’, ‘인간관계는 어떻게 만드는가’를 포괄적으로 압축한 것이 앞으로 설명할 ‘해답력’이다.

해답력을 높이는 키워드는 세 가지로 나눌 수 있다.
① 상대방의 기대치를 파악한다.
② 문제의 본질을 짚는다.
③ 논리와 열정으로 상대방의 마음을 움직인다.

이 세 가지 키워드를 이해하고 활용해서 독자가 자신만의 ‘해답력’을 갖춘다면, 저자로서는 참 뿌듯할 것이다.





HR 인스티튜트 회장
노구치 요시아키