23년 연속 흑자, 10년간 이직률 제로, 55명 전 직원이 주주,
70세까지 정년 보장, 일본에서 가장 소중한 회사 1위,
잘 웃는 사람에게 무조건 인센티브 주는 회사, 여성 관리자 30%,
하위 20% 직원을 가장 소중히 여기는 회사,
세상을 떠난 직원의 자녀까지 돌보는 회사,
‘업무보고’에 ‘업무’는 쓰지 말고 ‘느낀 점’을 쓰라는 회사,
회사보다 가정을 더 소중히 여겨도 좋다는 회사….
이보다 더 사람을 소중히 여기는 회사가 세상에 또 있을까?
주식회사 일본레이저의 이야기다. 일본레이저의 곤도...
23년 연속 흑자, 10년간 이직률 제로, 55명 전 직원이 주주,
70세까지 정년 보장, 일본에서 가장 소중한 회사 1위,
잘 웃는 사람에게 무조건 인센티브 주는 회사, 여성 관리자 30%,
하위 20% 직원을 가장 소중히 여기는 회사,
세상을 떠난 직원의 자녀까지 돌보는 회사,
‘업무보고’에 ‘업무’는 쓰지 말고 ‘느낀 점’을 쓰라는 회사,
회사보다 가정을 더 소중히 여겨도 좋다는 회사….
이보다 더 사람을 소중히 여기는 회사가 세상에 또 있을까?
주식회사 일본레이저의 이야기다. 일본레이저의 곤도 노부유키 사장은 직원을 가장 소중하게 여기는 경영으로 ‘23년 연속 흑자’라는 놀라운 결과를 만들어낸 장본인이다. 그가 사장으로 취임하기 전까지 일본레이저는 만성 적자에 도산 일보직전인 골칫덩이 회사였다. 하지만 지금은 직원 55명이 연매출 400억 원을 만들어내는(1인당 매출액이 7억 원 이상) 초우량 글로벌 중견기업이 되었다. 대체 이 회사에 무슨 일이 있었던 걸까?
강하고 따뜻한 ‘사람의 회사’를 실현하다!
갑질 없는 회사의 짜릿한 성공 이야기!
곤도 사장은 원래 일본레이저의 모회사였던 일본전자의 임원이었다. 일본전자에서 그가 주로 했던 일은 아이러니하게도 ‘사람을 자르는 일’. 석유파동으로 일본전자가 도산 위기에 처했을 때는 전 직원의 3분의 1인 1,000여 명을 정리해고 했고, 미국 법인의 지사 한 곳을 통째로 폐쇄했으며, 지명해고, 레이오프 등을 추진해 가는 곳마다 ‘저승사자’ 역할을 도맡았다.
그 과정을 진두지휘하면서 곤도 사장은 너무나 참담했고, “직원들이 아무리 열심히 노력해도 경영을 잘못하면 회사는 망한다. 고용이 불안한 회사에서는 누구도 혼신을 다해 일할 수 없다.”고 느꼈다. 그리고 자신이 사장이 되면 “절대 누구도 해고하지 않겠다.”고 결심했다.
일본전자 임원으로 승승장구하던 어느 날, 그는 일본레이저 사장으로 발령이 난다. 당시 일본레이저는 당장 문을 닫아도 이상할 것이 없는 한심한 상태였다. 가는 곳마다 사람을 잘라 ‘경영 정상화’를 훌륭히 해낸 ‘저승사자’를 해결사로 내려 보낸 것이다. 하지만 곤도 사장은 “절대 누구도 해고하지 않겠다.”는 과거의 결심을 떠올렸고 실로 놀라운 일을 해낸다. 취임한 첫해부터 적자를 흑자로 돌려놓았고, 이듬해에는 누적 채무도 모두 해소했다. 지속적으로 직원들의 의욕과 열정, 책임감과 주인의식을 끌어올려, 2007년에는 전 직원이 합심해 자사 주식을 매입하는 방식으로 모회사인 일본전자로부터 완전히 독립했다.
회사는 누구의 것인가? 무엇을 위해, 누구를 위해 존재하는가?
사람을 제대로 키우고 끝까지 책임지는 회사는 절대 망하지 않는다!
이 책은 곤도 사장이 취임한 해부터 지금까지 일본레이저를 어떻게 바꾸었는지, 어떻게 ‘온정이 넘치는 성과주의’를 실현했는지 육성으로 생생하게 보여준다. 강하고 따뜻한 ‘사람의 회사’를 실현한 일본레이저의 감동 스토리는, 일본에서도 출간 즉시 베스트셀러에 오르며 큰 사랑을 받았다. “사람을 귀하게 여기는 회사는 돈을 잘 벌 수 없을까?”라는 질문에 ‘23년 연속 흑자’라는 통쾌한 해답을 제시했기 때문이다.
회사의 존재 이유가 오직 ‘직원 고용과 직원 성장’뿐이라는 곤도 사장의 경영 철학은 서로를 부속품처럼 여기는 삭막한 조직에 귀감이 되고 있다. 또한 그가 만들어낸 놀라운 업적은, 사람을 제대로 키우고 끝까지 책임지는 회사는, 절대 망하지 않는다는 희망의 증거이기도 하다.

‘사람을 소중히 여기는 경영’이라는 말에 ‘주어’와 ‘목적어’를 붙여본 적 있는가? 대부분의 사장들은 ‘자신(사장)’을 주어로 생각한다. ‘사장이 직원을 소중히 여기는 경영’이라고 말이다. 사장을 주어로 놓는 한, 말로는 아무리 직원을 소중히 여긴다고 해도 결과적으로 ‘돈을 우선으로 여기는 경영’이 될 수밖에 없다. 이런 회사에서 직원은 ‘존중받고 있다.’는 것을 실감하기 어렵다. 그러나 주어를 ‘직원’으로 바꿔보면 어떨까? ‘직원이 회사로부터 존중받는 경영’, ‘직원이 회사로 부터 존중받고 있다고 느끼는 경영’이 된다.
- 27p, ‘사람을 소중히 여기는 경영’에 주어와 목적어는 무엇인가?


팡 치안이라는 중국 출신 여성 직원이 있었다. 워킹맘이었지만 정말 유능해서 이른 나이에 관리자가 됐고, 차장으로서 장래가 촉망되는 인재였다. 나는 다른 직원과 함께 중국에 출장을 갔다가, 쑤저우에서 팡의 부모님과 함께 식사를 하기도 했다. 그러던 어느 날 팡은 자신이 췌장암에 걸렸다는 사실을 알게 되었고, 앞으로 2개월밖에 살지 못한다는 시한부 판정을 받고 말았다. 나는 “요양하는 것이 자네의 일이네.” 하고 이야기하고 그녀에게 집에서 근무하라고 했다. 그리고 결근 처리는 하지 않고 월급을 계속 지급했다.
그러나 너무나 안타깝게도 팡은 의사가 예측한 대로 2개월 정도 투병한 끝에 2016년, 42세라는 젊은 나이로 세상을 떠났다. 그녀에게는 여덟 살짜리 아들이 있는데, 현재 오사카 지사에서는 1주일에 한 번 그 아이를 돌봐준다. ‘팡의 아이는 우리 모두의 아이’라고 생각하기 때문이다. 아이는 학교 수업을 마치고 회사에 와서 엄마가 쓰던 책상에 앉아 공부를 한다. 퇴근시간 무렵 아빠가 데리러올 때까지 직원들이 수학을 가르쳐주기도 하고 학교생활에 대해 이야기를 나누기도 한다.
질병 때문에 일할 수 없게 된 직원에게 월급을 지급하는 것도, 세상을 떠난 직원의 아이를 계속해서 돌보는 것도 일본레이저가 ‘직원이 주어가 되는 회사’이자 ‘사람을 소중히 여기는 회사’이기 때문이다. ‘내게 무슨 일이 생기더라도 이 회사는 나와 내 가족을 지켜줄 것’이라는 믿음이 있어야 비로소 마음 놓고 최선을 다해 자기 실력을 발휘할 수 있다. 나는 그렇게 생각
한다.
- 30p, 세상을 떠난 직원의 자녀도 돌보는 회사



그렇게 해서 나는 일본레이저로 파견되었고 회사를 정상화하고 난 뒤에 일본전자로 돌아가는 것이 당초 계획이었다. 솔직히 일본레이저를 멋지게 재건시켜놓은 후에 그 실적을 전리품 삼아 모회사로 돌아갈 생각이었다.
어쩌면 부임한 지 1년 만에 회사가 흑자로 전환했는데도 직원들의 반발과 불신이 계속되었던 것은 나의 이런 생각이 빤히 보였기 때문일 것이다. 회사에서 중요한 역할을 하는 사장이 ‘임시로 일한다.’고 생각하고 있으면 직원들도 다 안다.
사장이 그런 마음인데, 직원들이 회사를 다시 일으켜 세우는 데 힘을 보태고 싶을까? 만일 회사에 무슨 일이 생겼을 때, 사장 혼자 자리를 보전하고 돌아갈 곳이 있다면 직원들의 마음이 어떨까? 위험한 작업장에서 자기 혼자 안전모를 쓰고 있는, 그런 사장을 과연 믿고 따를 수가 있을까?
어느 날 직원들끼리 이런 이야기를 하는 것을 우연히 듣고 나는 깜짝 놀랐다.
“뭔가 좀 웃기지 않아? 아무래도 곤도 사장의 실적을 만드는 데 우리가 이용당하고 있는 것 같아. 사태가 좀 수습되면 결국엔 본사로 돌아가지 않겠어? 일본전자로 돌아가면 유력한 사장 후보가 되는 건가? 곤도 사장은 운도 참 좋아.”
그들이 보기에는 웃기는 일일 수밖에 없었다. 내가 본사 임원을 겸임하는 이상 직원들의 의욕과 충성심은 제자리걸음을 하거나 점점 하락해 땅에 떨어질 것이 자명했다. 그래서 나는 일본전자에서 커리어를 쌓는 일과 일본레이저를 재건하는 당면 과제 사이에서 갈등했다.
결국 나는 취임 2년차가 되던 해에, 6년간 역임했던 일본전자 이사직에서 물러나 배수의 진을 치고 일본레이저 업무에만 전념하기로 결심했다. 그러한 결심을 실행에 옮겨 일본전자 이사직에서 물러났고, 우리 회사 직원들에게 이렇게 공표했다.
“나는 일본레이저라는 배의 선장으로서 직원 여러분 모두와 항해를 떠날 것입니다. 선원들을 버리고 도중에 나 혼자 배에서 내리는 일은 절대로 없을 것입니다. 반드시 전 직원의 고용을 보장하겠습니다. 따라서 회사를 재건할 수 있도록 여러분 모두가 한마음으로 도와주었으면 합니다. 만약 내가 내린 방침에 찬성할 수 없다면 그만둬도 괜찮습니다. 그렇지만 내가 사장인 이상 절대로 해고는 하지 않겠습니다.”
- 42p “선원들을 버리고 나 혼자 배에서 내리는 일은 절대로 없을 것입니다.”


사장 학교의 정원은 원칙적으로 5명이다. 주제에 따라 희망자를 모집하는 경우도 있고 특정 직원을 지명해서 진행하는 경우도 간혹 있다. 이런 경우 수업을 들을 필요가 있는 직원에게 직속 상사가 권유하는 방식이다.(…)
때로는 특정 직원을 위한 ‘맞춤형 교육’을 할 때도 있다. 시스템 기기부에서 근무하는 시라이 다케시는 동종 업계의 다른 회사에서 인턴으로 일한 적이 있다. 그리고 그 회사 경영진이 추천하여 일본레이저 입사를 내정받았다. 채용 조건은 이듬해 3월까지 토익 500점 이상을 취득하는 것이었다. 하지만 달성하지 못하여 6개월 동안 ‘촉탁 고용계약’으로 채용됐다. 이 기간 내에 토익 500점 이상을 받으면 정직원으로 채용한다는 조건이었다.
그런데 6개월이 지나도록 시라이는 500점을 넘기지 못했고, 다시 한 번 촉탁 고용계약을 맺었다. 그 후에도 한 번 더 연장하게 됐다. 그래서 나는 시라이를 사장 학교의 ‘특별 학생’으로 선정하고, 500점 취득을 목표로 직접 영어 교육을 진행했다. 매주 1시간씩 사장이 직접 열과 성을 다해 가르치니 시라이 스스로도 열심히 공부했고, 결국 가까스로 목표를 달성하여 비로소 ‘정직원’이 되었다.
엄밀하게 말하면 계약 조건을 충족시키지 못했기 때문에 입사 내정을 취소할 수도 있었다. 하지만 고용 보장과 직원의 성장을 주요 경영 이념으로 삼는 우리 회사에서는, 어떻게든 가르치고 성장시켜서 기필코 정직원으로 채용하고야 마는 이런 일이 흔히 일어나고 있다.
- 72p, ‘사장 학교’에서 회사를 배운다


일본전자 재직 시절에 경험한 인원 감축과 정리해고, 지명해고, 지사 폐쇄 등의 과정은 정말 너무나 괴롭고 힘든 일이었다. 그런 비정한 상황을 진두지휘하면서 나는 왜 이런 상황이 되었는가, 도대체 회사란 무엇인가를 깊이 고민했다.
그러한 고민 속에서 나는 ‘안정적인 고용 보장이야말로 경영자가 반드시 사수해야 한다.’, ‘회사는 고용을 보장하기 위해 존재한다.’, ‘사장은 고용을 보장하기 위해 절대로 적자를 내서는 안 된다.’는 것을 통감했다. 어쩌면 그때 뼛속까지 세긴 이러한 깨달음이 일본레이저의 고용 제도의 기초가 되었을 것이다.
이유야 어찌됐든 경영자에게 적자는 범죄다. 회사가 적자를 내면 고용이 불안해지기 때문이다. 아무리 경영 환경이 급변해도 직원들이 노력하면 어떻게든 이익을 낼 수 있는 구조를 만드는 것이 사장의 존재 이유이자 가장 중요한 책무다.
- 100p, 이유야 어찌됐든 적자는 범죄다


오사카 지사 서비스 부서에서 제품 유지보수 및 수리를 담당하는 미즈타 료지 과장은 올해 60세다. 만 60세가 된 2017년 4월 이전까지 정년을 채우고, 그 이후부터 재고용 계약을 했다. 그는 자신을 가리켜 ‘종합 병원’이라고 부른다. 언젠가는 뼈가 부러지기도 했고 결핵을 앓았을 뿐만 아니라 현재는 양쪽 신장을 모두 떼어낸 상태다. 한 번에 서너 시간씩 걸리는 인공투석을 해야 해서 1주일에 3일, 월·수·금요일은 일찍 퇴근한다. 그리고 인공투석을 한 다음 날에는 컨디션을 고려해서 늦게 출근한다.
그가 인공투석을 시작한 것은 17년 전으로, 43세일 때였다. 예전에는 나와 함께 해외 출장을 떠난 적도 있었지만, 현재는 오사카 지사에서 서비스 업무를 담당하고 있다. 요즘 그는 성과가 정량적으로 드러나는 일은 할 수가 없다. 그러나 회사에는 그런 일 말고도 다양한 업무가 있다. 예전에 담당했던 업무를 계속할 수는 없지만, 그래도 지사의 스태프로서 자기효능감을 가지고 열심히 일하는 그의 모습을 볼 때마다 고개가 절로 숙여진다.
병을 앓고 있다고 해서 승진이나 보상에서 누락되거나 제외되는 것은 아니다. 그가 과장으로 승진한 것은 신장 질환을 앓고 난 이후다. 우리 회사는 장애나 질병의 유무와 관계없이 실적에 따라 직무를 맡기는 것이 원칙이기 때문이다.
-121p, 나를 지켜주는 회사는 나의 회사가 된다

프롤로그 _ 세상에 이런 회사가 있다니!?
23년 연속 흑자, 10년간 이직률 제로, 70세까지 정년 보장 | ‘사람을 소중히 여기는 경영’에 주어와 목적어는 무엇인가? | 세상을 떠난 직원의 자녀도 돌보는 회사 | 강하면서도 따뜻한 회사만이 위기를 돌파한다
Part 1.
23년 연속 흑자를 만들어낸 원동력
자발적으로 즐겁게, 고성과를 만들어내다
사장의 결심이 ‘회사’를 바꾸고, 사장의 진심이 ‘직원’을 바꾼다
주거래 은행조차 외면한 골칫덩이 회사 | 직원들의 뿌리 깊은 불신과 믿었던 상무의 배신 | “선원들을 버리고 나 혼자 배에서 내리는 일은 절대로 없을 것입니다.”
묻지도 따지지도 않고 잘 웃는 사람에게 인센티브 주는 회사
좋은 소식은 웃으며 듣고, 나쁜 소식은 더욱 웃으며 듣는다 | 할 말 있으면 반드시 하고, 불만은 톡 까놓고 해결한다 | 미소는 ‘성격’이 아니라 훈련 가능한 ‘능력’이다 | 스스럼없는 일상 대화가 서로의 성장을 이끈다
직원들이 쓴 5만 5,000통의 이메일
팩트 중심의 업무 보고가 아니라 ‘이번 주에 느낀 점’ | 실패의 경험을 어떻게 값지게 활용할 것인가? | ‘이번 주에 최선을 다한 점’으로 인정과 칭찬을 동시에
회의를 어떻게 진행하느냐에 따라 회사의 성장이 좌우된다
직원의 성장 없이는 회사의 성장도 없다 | ‘사장 학교’에서 회사를 배운다 | 회의야말로 교육과 성장을 동시에 잡는 기회 | 조직의 힘은 리더의 홍보력에 달려 있다
해외 출장을 다녀오면 로열티가 높아지는 이유
바깥에서 보면 내부가 더욱더 훤히 보인다 | 갈 필요가 없는 사무직원에게도 해외 출장의 기회를
어떻게 하면 직원들에게 ‘성장의 기회’를 줄 수 있을까?
부탁받은 일은 거절하지 않고 일단 해본다 | 23년간 무려 26개의 거래처를 잃고도 매출이 증가한 비결 | 성장하고자 하는 ‘남다른 각오’가 가져온 기회 | 나이보다는 열정, 경력보다는 실력
자발적으로 일하는 조직은 이렇게 탄생했다
상명하달 없는 곳에서 자기조직화가 싹튼다
Part 2.
10년간 이직률이 제로인 이유
직원이 떠나지 않는 회사는 이렇게 만든다
직원을 무수히 해고한 내가 마침내 얻은 결론
1,000명을 정리해고 하다 | 죽으나 사나 지옥이었던 상황에서 얻은 교훈 | 이유야 어찌됐든 적자는 범죄다
기업의 목적은 직원 고용과 직원 성장
일하지 않고는 절대 누릴 수 없는 3가지 기쁨 | 직원을 한 사람이라도 더 지키려면 | 일하고 싶다면 누구나 80세까지 일해야 한다
적자는 무조건 사장의 범죄
경영자는 어떠한 환경에서도 이익을 내야 한다 | 회사는 이익을 위해 존재하는가, 사람을 위해 존재하는가?
모두를 위한 마법의 계약서, 크레도
어느 쪽으로 달려야 하는지 알면 쉽게 지치지 않는다 | ‘사장 제일주의’냐, ‘사원 제일주의’냐 | 크레도는 신조, 약속이라는 의미
‘하위 20%’를 가장 소중히 여기는 회사
왜 하위 20%를 해고하면 안 되는가? | 나를 지켜주는 회사는 나의 회사가 된다 | 고액 연봉의 스카우트 제의를 뿌리치는 이유
하고 싶은 말을 할 수 있는 분위기라면 월급이 적어도 그만두지 않는다
회사와 사장에 대한 비판을 너그러이 받아들일 수 있는가? | 직원이 절대로 떠나지 않는 3가지 조건이 있다 | 강한 조직을 만드는 CAR 원칙 | 이상적인 직장 이미지 SOFT를 공유하라
작은 회사일수록 ‘다양성’이 중요하다
각자의 개성이 충돌할 때 이노베이션이 시작된다 | 작은 회사가 다양성을 갖추는 3가지 조건
작은 회사에서 글로벌 인재를 육성하는 방법
글로벌 관점에서 조직 내부의 문화와 인재를 바라보자 | 작은 회사에 특히 더 중요한 글로벌 인재의 4가지 조건
글로벌 시대에는 작은 회사도 영어가 필수다
영어 구사능력은 정보처리 능력과 회화 능력의 조화 | 비행기 한 번 타본 적 없는데 어떻게 고득점을? | 내가 영어 때문에 좌절한 경험
일하고 싶다면 누구나 80세까지 일할 수 있어야 한다
60세 이상의 시니어 직원 비율이 20% | 회사보다는 가정을 더 우선으로 여기라는 이상한 회사
‘실력주의’는 기본, 눈에 보이지 않는 노력도 놓치지 않는다
눈에 보이지 않는 노력이 회사를 밝게 만든다 | 사람을 소중히 여기려면 반드시 이익을 내야 한다 | 하이테크 기기를 다루는 사람들의 아날로그적 감성
Part 3.
55명 전 직원이 주주이자 사원
합리적이고 투명한 인사, 평가 제도의 힘
아이를 낳고 키우면서 계속 일하는 게 당연한 회사
육아휴직 후에 당연히 복귀하게 되는 4가지 이유 | 고용계약은 사람마다 다른 내용으로 체결한다 | 성과를 낸다면 일하는 방식은 각자의 사정에 맞게
하나의 업무에 두 사람을 배정하는 이유
오로지 한 사람만 할 수 있는 일은 없어야 한다 | 성장 욕구와 헌신적인 마음이 있어야 멀티 태스크가 가능하다
여성 직원에게는 더더욱 좋은 롤모델이 있어야 한다
자기만의 이야기를 가지고 있는 사람을 키워라 | 롤모델이 있으면 포기하지 않고 완주할 수 있다
임금 격차가 큰데도 불만이 없는 진짜 이유
합리적이고 투명한 인사, 평가 제도를 구축하려면 | 능력주의 _ 가족 수당과 주택수당을 폐지하고 능력에 따른 수당을 지급한다 | 업적주의 _ 매출 총이익의 3%를 담당자들에게 나눠준다 | 이념주의 _ ‘종합평가표’를 통해 경영 이념 실천 수준을 평가한다
Part 4.
온정이 넘치는 성과주의가 과연 현실에서 가능할까?
말도 안 되게 사람을 귀하게 여기는 경영은 지속성장의 보증수표
회사가 잘되는 데는 이유가 없지만 망하는 데는 반드시 이유가 있다
직원이 성장하려면 사장이 먼저 달라져야 한다 | 좋은 결과는 불가사의한 것, 나쁜 결과는 당연한 것 | 환율 변동이 내 잘못은 아니지만 문제 해결은 내 몫이다
득실을 꼭 따져서 선택해야 하나?
총명하게, 그리고 선량하게 | 남들이 보기에는 손해 보는 선택일지라도 나에게 의미가 있다면
회사는 직원도 성장하고 사장도 성장하는 곳
고난, 시련, 역경이라는 숫돌로 나를 다듬어나가다 | 아수라장이 된 조직에서 위기를 몸소 체험하다 | 당연히 일어난 일이고, 나 자신의 문제라고 받아들이자
지금 하지 않으면 언제? 여기서 하지 않으면 어디서?
어려운 상황을 겪을 때면 ‘지금, 여기, 나 자신’이라고 외쳐본다 | 인생에서 두 점 사이의 최단거리는 직선이 아니다
에필로그 _
성공을 부르는 4가지 조건
특별부록 저자와의 대담 :
사람을 소중히 여기는 경영으로 지속성장을 이뤄내다