제1장 과학적 관리의 기본철학 23
대원칙-노사의 공동번영은 서로의 진정한 협력에 의해서만　23
현실-근무태만 또는 늘어뜨리기　26
근무태만의 세 가지 원인　27
제1원인: 생산성 증가는 실직을 유발한다는 착각　28
제2원인: 체계적 근무태만　30
제3원인: 가장 큰 낭비-주먹구구식 작업방법　36
과학적 관리-낭비제거의 최선책　39

제2장 과학적 관리의 원칙 43
과학적 관리-무엇이 다른가　43
솔선과 격려의 경영-비과학적 최선의 관리방식　44
과학적 관리 대 솔선과 격려의 경영　47
과학적 관리의 원칙　48
선철운반작업의 사례　52
관리자로서 필자의 뼈아픈 경험　59
과학적 관리는 과학적 공평성에 근거　63
노동량과 피로의 상관관계　64
과학적 관리는 작업자의 과학적 선발에 근거　69
과학의 개발과 적용은 경영진의 의무　72
과학적 관리는 정말 모두에게 공평한가　73
삽작업의 사례　74
삽질에도 과학이 있다　75
과학적 관리는 사람이 아니라 시스템에 근거　77
집단작업시 개인의 의욕은 저하된다　82
열 가지 중 한 가지만 부족해도 실패한다-시스템의 중요성　83
벽돌쌓기작업의 사례　86
길브레스씨의 동작연구　89
고의적인 생산성 저하는 준범죄행위?　91
옛날에는 왜 불가능하였는가　91
경영진의 체계적이고도 새로운 역할분담이 핵심　93
베어링 볼 검사작업의 사례　95
적성에 맞는 작업자 선발의 중요성　97
개수급 검사작업에서 어떻게 품질저하를 방지할 수 있는가　98
효과적인 보상수단은 즉시 시행되어야　102
기계절삭가공작업의 사례　105
진정한 과학적 관리는 의식개혁으로부터　107
과학의 힘-주먹구구식 방법은 언제라도 개선 가능　109
금속 절삭은 엄청난 과학　111
과학의 개발은 작업자 개인의 노력만으로는 불가능　117
과학적 관리 대 솔선과 격려의 경영-원칙과 철학의 차이　119
과학의 개발은 투자가치가 충분하다　120
작업목표에 의한 관리의 효과　124
생산계획실과 직능교사의 효과　127
작업자의 기계화가 아니라 전문화를 추구　129
작업자는 개선안의 훌륭한 제안자　131
과학적 관리의 원칙과 메커니즘은 별개의 것　132
메커니즘의 맹목적 적용은 재앙을 초래　134
새로운 시스템의 도입은 유능한 지도자를 요구한다　135
과학적 관리의 진정한 수혜자는 사회 전체　138
과학적 관리의 의미와 그 효과　142

부록 1 ‘테일러’와 ‘테일러 시스템’에 관하여 149
부록 2 ‘산업공학’과 ‘과학적 관리의 원칙’ 161

1960년대 초까지 세계에서 가장 가난한 나라 중의 하나였던 대한민국이 이제 세계에서 7번째로 강한 나라, 즉 인구 5천만을 넘으면서 일인당 국민소득이 3만 달러에 이르는 3050클럽에 가입한 국가로 성장하였습니다. 2020년을 기점으로 우리 앞의 여섯 국가는 2차 세계대전의 주역 국가들인 미국, 영국, 프랑스, 독일, 일본, 이태리뿐입니다. 개발도상국의 부러움을 사고 있는 이러한 성장이 가능하게 된 배경이 1970년대부터 시작된 산업화 그리고 수출을 통한 경제발전이라는 것은 자타가 공인하는 사실입니다.

1990년경 일본 기업들은 전세계 기업들을 선도하며 부러움의 대상이었습니다. 특히 토요타 자동차 사의 TPS(Toyota Production System)는 학술적 연구 대상이 되어 ‘린(Lean)생산시스템’이라는 용어까지 탄생시켰지요. 사실 TPS는 본저의 원저자인 테일러의 ‘과학적 관리’를 기초로 만들어진 것이라고 생각할 수 있습니다. TPS는 포드자동차에서 영감을 얻었고 헨리 포드는 테일러를 통해 개선의 아이디어를 얻었기 때문이지요. 포드는 노동자 임금을 두 배로 올려주면서도 자동차 가격을 절반 이하로 낮추었고, 거의 100년 전인 1926년에 노동자의 25% 이상이 자가용을 보유하고 업계 최초로 주 5일 근무를 시작하는 회사로 만들었습니다. 영국은 1965년에야 이러한 근로자의 복지 수준에 도달하였다고 하는데 사실은 이것이 바로 2차대전 이후 미국이 세계 패권국가로 등장할 수 있었던 배경이기도 합니다. 이와 같이 기업의 생산성 혁신은 국제관계의 판도까지 바꿀 수 있습니다. 지금도 ‘과학적 관리의 원칙’을 받아들이고 소화시켜 기업의 DNA에 내재시킨 극소수 국내기업들은 오히려 일본기업을 능가하는 성취도를 보여주고 있습니다.

그러나 아직 우리나라는 지금까지의 성취에 자만할 때가 아닙니다. 유엔산업개발기구(UNIDO)의 국가별 제조업 경쟁력 지수(CIP)에 따르면 대한민국의 제조업 경쟁력 순위는 2015년부터는 후발 개발도상국인 중국에 뒤쳐지기 시작했고 조만간 인도나 브라질 등 후발국가에도 밀려날 것으로 예상되고 있습니다. 한국경제신문에 2017년10월 발표된 기사에 한국생산성본부의 조사자료가 언급된 적이 있는데 우리의 노동생산성은 OECD 35개국 중 28위 수준으로서 거의 바닥 수준이고 특히 중소기업의 노동생산성은 그리스나 헝가리 수준에도 못 미친다고 합니다.

독자 여러분은 이러한 의문을 가질 것으로 생각됩니다. “왜 생산성이 낮을까?”, “도대체 해결 방법은 있는 것일까?” 지난 수십 년 간 국내뿐 아니라 미국, 일본, 유럽 각국의 중소·중견 제조 현장을 다수 둘러볼 수 있었던 필자의 견해로는 이러한 문제를 충분히 해결할 수 있다고 믿습니다. 단, 우리가 놓치고 있던 부분을 해결해야 합니다. 아직도 우리나라의 생산현장에서 일하는 근로자들 중 상당수는 생산성 향상이라는 단어 자체를 싫어합니다. 어떤 대기업의 경우 특정 모델의 주문이 폭주해서 잔업으로도 주문을 다 처리 못할 상황이라 옆 라인의 인원을 특근수당으로 일하도록 해보려고 해도 노조가 반대해서 주문량을 다 처리하지 못하였다는 것이 최근까지도 신문에 보도되고 있습니다. 이것이 현실입니다. 그러나 테일러 시스템을 도입한 국가들은 이러한 문제를 100년 전부터 해결하여 왔습니다.

영문 위키피디아에서 경영컨설팅(Management Consulting)을 찾아보면 세계 최초로 경영컨설팅을 시작한 사람은 테일러(F. W. Taylor, 1856~1915)라고 명시하고 있습니다. 본저에 나오는 것과 같은 맥락으로 그는 1912년 미국의 국회 청문회에서 미국을, 아니 세상을 바꾼 유명한 이야기를 합니다. “본인이 컨설팅에 종사한 수십 년 동안 5인 이상이 동일 업무에 종사하고 있는 현장에서 최선을 다하여 최고의 생산성으로 일하는 노동자를 한 번도 본 적이 없습니다. 그 이유는 크게 두 가지인데 첫째 이유는 생산성을 올릴 경우 해고될 걱정때문에 최선을 다하지 않습니다. 둘째 이유로 현장에서는 일 더 잘하는 방법을 모르기 때문입니다”라고 주장하였습니다.

바로 그렇습니다. 테일러가 활동하였던 1890~1910년경 미국은 이민노동자들이 유럽에서 쏟아져 들어오던 시기였습니다. 고용주들은 필요치 않은 노동자는 바로 해고시키고 또 다른 노동자들을 언제든지 새로 고용할 수 있었기 때문에 노사관계는 매우 적대적이었습니다. 이러한 시기에 테일러는 ‘지속적 업무개선을 통해 생산성을 올리고 노사간 화합을 통해 파이를 키우고 그 과실을 나누면 노사 모두가 좋은 관계를 유지하면서 같이 크게 번영할 수 있다’고 주장했습니다. 그러면서 자신이 관여한 수많은 기업들 중 노사분규가 발생한 공장은 하나도 없었고 회사와 노동자 모두가 성장하고 발전했다고 주장하였습니다. 특히 노동자들은 봉급인상과 함께 더 높은 직급으로 발전할 수 있었다고 자료를 통해 청문회에 보고하였고 또 청문회에 참석한 일부 노동자 증인들에 의해 입증되었습니다. 이러한 테일러의 청문회는 신문 지상을 통해 미국 전역에 알려졌던 것입니다.

역자가 2015년~2017년 단장으로서 관여하였던 ‘(재)민관합동 스마트공장 추진단’ 사업에서 가장 역점을 둔 부분도 기본은 ‘테일러 시스템’에 근간을 두고 있었습니다. 사업의 착수 이전에 최고경영자 설득을 먼저 시도하였습니다. “스마트공장은 인간공학뿐 아니라 최신의 자동화 및 정보통신 기술을 활용하기 때문에 생산성을 올리는 것 자체는 그다지 어려운 일이 아닙니다. 그러나 생산성이 올랐다고 자연이직 외에는 직원을 해고하면 안 됩니다. 왜냐하면 그 다음부터는 지속적 생산성 향상을 위한 노력에 현장 근로자의 협조를 얻지 못할 것이기 때문입니다. 해고할 것이 아니라 새로운 기술을 습득하도록 교육기회를 주십시오”라고 최고경영자를 설득하고 이러한 약속을 지키는지 확인하기 위해 본문의 테일러의 사례 중 볼 베어링 검사작업과 같이 랜덤 샘플링에 의한 피드백 시스템을 유지했습니다. 특히 자동화나 정보화는 노사관계가 안 좋을 경우 너무도 쉽게 망가질 수 있음을 최고경영자에게 설득하였습니다. 그리고 품질, 원가, 납기 준수, 생산성 향상 및 현장 직원들의 높은 호응도를 눈으로 보여주었습니다. 일부 사업의 경우 투자비를 1년 안에 회수하거나 3배 이상의 생산성 향상도 가능함을 입증해 보였습니다.

본 역자는 이제 4차산업혁명 시대에 대한민국이 여타 개발도상국의 도전을 뿌리치고 경쟁력을 유지하기 위해서는 2차산업혁명 시대 생산성 혁명의 요체인 테일러의 과학적 관리를 소화·흡수하여 완전히 우리의 것으로 만드는 것이 선결과제라고 믿습니다. 테일러는 1911년의 청문회에서 ‘과학적 관리(Scientific Management)’에서 기법은 전혀 중요한 것이 아니며 그 요체는 정신혁명, 즉 ‘경영자 그리고 근로자의 정신혁명’ 바로 ‘공동의 노력으로 생산성을 향상시킴으로써 노사의 공동번영이 가능하다는 정신혁명’이라고 여러 번 강조하였습니다. 바로 그렇습니다. 현재 대한민국에 가장 필요한 부분은 바로 이같은 정신혁명이라고 본 역자는 굳게 믿고 있으며 본 ‘과학적 관리의 원칙’의 독자들을 통해 대한민국에 또 한번의 도약의 기회가 도래하기를 희망하고 있습니다.

2020년 4월