시켜서 일하는 사람 vs. 신나서 일하는 사람 vs. 미쳐서 일하는 사람
자기 동력으로 움직이고, 자신의 답으로 해결하며, 스스로 성공을 만드는 사람과 조직의 비밀

“이제 믿을 것은 자기 자신뿐이라는 막막함에 휩싸인 사람들에게, 자기 자신만의 힘으로 얼마나 빛나는 성취를 이뤄낼 수 있는지를 보여준다. 스펙 경쟁의 고단함과 성공지상주의의 피로감에 주저앉은 당신을 일으킬 단 한 권의 책”이라는 김용성 두산인프라코어 사장의 추천사는 이 책의 내용을 압축해서 보여준다. 셀프 파워란, 누구도 아닌 자신을 위해 움직이며 스스로 성장하는 힘을 의미한다.

상사의 코칭이나 연봉, 승진 등 외부 자극에 동기를 부여받는 것은 불안정하다. 그 자극이 언제까지 지속될지 알 수 없기 때문이다. 하지만 동기를 직접 자가발전하고 그 힘으로 나아가는 사람은 거침이 없다. 기름을 채워 달리는 자동차는 기름이 떨어지는 순간 퍼져버릴 수밖에 없지만, 스스로 동력을 생산해 달리는 자동차는 연료가 떨어질 걱정 없이 마음껏 내달릴 수 있는 것과 같은 이치다. 즉 ‘알아서’ 움직이면 ‘신나게’ 달리고 결국 ‘미치도록’ 만끽하는 경지가 가능해진다.

저자는 포춘 500대 기업 중 하나인 미국계 글로벌기업 커민스(Cummins)부터 인도계 글로벌기업 타타그룹(Tata Group)까지, 30여 년간 글로벌현장을 누비며 셀프 파워로 일하는 사람과 조직의 힘을 체득했다. 이 실천적 지식에 현재 서울과학종합대학원(aSSIST) 교수로 연구하며 축적한 첨단의 경영이론을 융합, 남다른 성취를 만들어내기 위한 구체적이고 현실적인 지침들을 놀랍도록 명쾌하게 그려내고 있다.

‘남이 갖지 못한 답’으로
‘남이 가지 않은 길’을 개척하는 힘,
셀프 파워는 ‘남이 이루지 못한 성공’을 가능케 하는 유일한 방법이다!

몸 바쳐 일해봐야 남 좋은 일만 시키는 것이라 생각하는가? 그렇다면 지금부터 당신을 위해 일하라.
셀프 파워를 지닌 사람은 ‘돈’으로 일하지 않는다. ‘자존심’으로 일한다. 지금 하고 있는 일이 단지 먹고살기 위한 지겨운 돈벌이가 아니라, 나의 가치를 입증하고 능력을 증명하는 무대라고 여기는 것이다. 셀프 파워를 지닌 사람은 ‘100점’이 아닌 ‘105점’과 싸운다. 어제의 100점보다 더 높은 105점을 받기 위해 자신을 갈고닦는다. 100점은 힘들지만 105점은 재미있다. 100점을 받는 일은 ‘달성’이지만 105점을 받는 일은 ‘도약’이기 때문이다.

제자리걸음만 반복하는 무기력한 조직이 답답한가? 그렇다면 조직에 셀프 파워를 심어라.
셀프 파워를 지닌 조직은 ‘빠른 시간’ 대신 ‘옳은 시간’, ‘좋은 질문’ 대신 ‘옳은 질문’으로 일한다. 옳은 시간이란 속도보다 결과에 방점을 찍는 것이다. 옳은 질문이란 문제를 해결하기 위해서 알아야 할 답들을 구하는 질문이다. 좋은 질문은 동의를 얻어내지만, 옳은 질문은 의문과 호기심을 이끌어낸다. 셀프 파워를 지닌 조직은 ‘큰 그림’보다 ‘작은 조각’에 집착한다. 남들의 눈에는 ‘뭐 그런 것까지……’도 용납하지 않는 집요한 디테일로 차원이 다른 성과를 만들어낸다.

‘남이 갖지 못한 답’으로 ‘남이 가지 않은 길’을 개척하는 힘, 셀프 파워는 ‘남이 이루지 못한 성공’을 가능케 하는 유일한 방법이다.
삶에는 정답이 없다. 자신만의 방식으로 자신만의 삶을 살아가는 것이 최선이자 최상의 방법이다. 남의 답이 아닌 나만의 답으로 문제를 해결하고, 외부 자극이 아니 자기 동력으로 성장하는 힘, 즉 ‘셀프 파워’는 2014년을 지배할 획기적인 키워드이 될 것이다. - 조동성, 서울대학교 경영대 교수

저자가 30여 년간 글로벌시장을 누비며 쌓은 땀이 밴 실전 경험과 대학 교수로 연구하며 축적한 첨단의 이론이 융합돼, 놀랍도록 명쾌한 그림을 그려냈다. 답답한 경영자와 무기력한 조직원, 이로 인해 정체된 조직. 그 악순환을 끊을 분명한 해법이 담겨 있다. - 이태용, 아주그룹 부회장・전 대우인터내셔널 대표이사 사장

이제 믿을 것은 자기 자신뿐이라는 막막함에 휩싸인 사람들에게, 자기 자신만의 힘으로 얼마나 빛나는 성취를 이뤄낼 수 있는지를 보여준다. 스펙 경쟁의 고단함과 성공지상주의의 피로감에 주저앉은 당신을 일으킬 단 한 권의 책이다. - 김용성, 두산인프라코어 대표이사 사장

소중한 통찰과 현장감 있는 교훈들을 생생하고, 유익하고, 또 무엇보다도 읽기 쉽게 잘 정리하고 있다. 저자가 정리한 대부분의 경영원칙들은 나도 마음 깊이 공감하는 바인데, 글재주가 없어서 풀어내지 못했던 것을 저자가 대신 잘 정리해주어 감사할 따름이다. 나와 함께 일하는 SK 리더들에게도 필독을 권해야겠다. - 최광철, SK건설 대표이사 사장

가장 위대한 기업은 자생적 학습조직이다. 이를 위한 기본요건은 직원 모두가 업무에 대한 소명을 가지고 있고 자신에 대한 정체성이 분명한가, 그리고 스스로 열정을 재충전할 수 있는 에너지가 있는가이다. 바로 셀프 파워! 이것은 위대한 기업을 만드는 데 매우 중요한 요소다. – 정태희, GE HR 총괄 전무

재능 있는 사람은 노력하는 사람을 이기지 못하고, 노력하는 사람은 즐기는 사람을 이기지 못한다고 한다. 이 책은 즐기는 사람보다 더 강한 사람은 ‘스스로 미쳐서 일하는 사람’이라고 말한다. 내 문제를, 내 삶을 나보다 더 잘 알고 몰입할 수 있는 사람은 없기 때문이다. 성공에 이르는 길이 바로 ‘나 자신’ 속에 있음을 깨우쳐주는 이 책을 통해 ‘셀프 파워’를 키워보라. 성공을 위한 가장 강력한 힘을 얻게 될 것이다. - 표현명, KT 사장

놀랍다, 뜨겁다, 재밌다, 그리고 벅차다! 리더라면 조직 경영에 있어 새로운 돌파구을 찾을 수 있을 것이고, 개인이라면 자신의 인생을 오직 자신의 것으로 가꾸는 비밀을 얻을 수 있을 것이다. - 김효준, BMW Korea그룹 대표이사 사장

2008~09년 글로벌 금융위기 이후 사람들을 가장 큰 두려움에 빠뜨린 것은 재정적인 어려움이 아니었다. 그보다는 더이상 어떤 시스템도, 즉 국가도 회사도 자신을 지켜줄 수 없다는 막막함이었다. 믿을 것은 오직 자기 자신뿐이라는 엄정한 현실은 우리를 외롭게 만들고 겁에 질리게 했다. 각종 힐링과 명상 열풍은 사람들이 찾은 새로운 도피처였지만, 그 역시 오래가진 못했다. 위로도 잠시뿐, 여전히 현실은 냉혹했기 때문이다.
이것이 지금 셀프 파워를 이야기하고, 셀퍼가 되어야 한다는 주문을 던지는 이유다. 이제 우리는 오직 우리의 두 발로 우뚝 서야 한다. 의지할 곳 하나 없는 허허벌판에서 불황과 경쟁이라는 비바람에 맞서기 위해선 스스로를 지키고 키우는 힘, 셀프 파워가 절실하다. - <프롤로그> 중에서

자존심이라는 가치를 꺼내드는 순간, 직업은 전혀 다른 개념으로 탈바꿈된다. 생계를 유지하기 위한 수단에서 내가 존재하는 이유로 바뀌는 것이다. 셀퍼들은 돈으로 일하지 않는다. 자존심으로 일한다. 내가 지금 하고 있는 일이 단지 먹고살기 위한 지겨운 돈벌이가 아니라, 나의 가치를 입증하고 능력을 증명하는 무대라고 여기는 것이다. - <‘자존심’으로 시작해 ‘자기만족’으로 끝맺는다> 중에서

까다로운 채용과정은 헛되지 않았다. 그녀는 단 한 번도 늦게 출근한 적이 없었다. 놀랍게도(!) 출근길에 사고가 나거나, 차가 엄청나게 막히거나, 과로로 몸이 아프거나 하는 일이 그녀에게는 전혀 일어나지 않았다. 가장 큰 변화는 이전 비서의 “중국에는 그런 것이 없다”가 “중국에는 없는 것이 없다”로, “저는 할 수 없다”가 “저는 할 수 있다”로 바뀌었다는 사실이다.
이전의 비서가 유독 게으르고 무능한 사람이었던 것은 아니다. 다만 그녀는 ‘다른 사람의 답’을 갖고 일했을 뿐이다. 다른 사람들이 시도해봤으나 불가능했고 추진해봤으나 실패했으니, 자신도 당연히 할 수 없다고 지레짐작한 것이다. 그녀가 매번 늦게 출근했음에도 당당했던 이유 역시 ‘다른 사람들과 같이’ 정시에 출근했으니 문제없다는 생각 때문이었다.
반면 이사벨은 전형적인 셀퍼였다. 그녀는 ‘자신의 답’으로 일하는 사람이었다. 남들이 하지 못한 것, 남들이 하고 있는 것은 관심도 없고 안중에도 없었다. 오직 자신이 하는 일, 할 수 있는 일, 해야 할 일에만 집중했다. 이사벨에게 안 되는 일이 없었던 것은 그녀가 유달리 뛰어나고 탁월한 사람이었기 때문이 아니다. 남들은 할 수 없었지만 그건 다른 사람의 경우이고 자신은 할 수 있을지도 모르니 일단 시도 했을 뿐이다. 그렇게 시행착오를 거쳐 많은 일들을 이루어냈지만 당연히 모든 일을 성공해낸 것은 아니었다. 하지만 그 경우에도 그녀는 “이건 안 되는 일”이라고 말하는 대신 “다른 방법이 필요한 일”이라고 설명하며, 그 일을 해결하는 데 도움이 될 다른 사람을 추천했다. 이처럼 스스로를 믿고 존중하는 셀퍼들은 다른 사람의 능력도 인정하며 이를 활용할 줄 안다. - <‘남의 답’으로 ‘내 문제’를 풀지 않는다> 중에서

디테일 경영은 속도 경영으로 이어지기도 한다. 수많은 경영자들이 벤치마킹을 위해 찾았다는 현대카드 사옥에서 특히 유명한 것 중 하나가 엘리베이터다. 이 엘리베이터는 바깥에서 자기가 갈 층을 눌러야 한다. 안에는 층을 누르는 버튼이 아예 없다. 이 엘리베이터를 설치한 후 대기시간이 일반 엘리베이터에 비해 절반으로 줄었다고 한다. 그만큼 일할 수 있는 시간이 늘어난 셈이다. 고작 엘리베이터 대기시간 몇 분 아껴서 얼마나 더 많이 일할 수 있겠느냐고 반문할지도 모른다. 하지만 1인당 대기시간이 2분 줄었다고 했을 때, 전 직원의 수를 생각하면 적어도 몇백 시간을 벌어들인 셈이다.
이게 전부가 아니다. 디테일에 대한 집착은 브랜드 아이덴티티 형성에도 적용된다. 한 잡지 기자가 현대카드의 정태영 사장을 인터뷰하러 갔을 때, 테이블 위에는 일반 생수가 아닌 현대카드가 직접 개발한 생수브랜드가 준비돼 있었다고 한다. 이에 대해 정사장은 “기업의 오피스는 어떤 생각을 가진 조직인지를 말해줄 수 있는 현장”이라고 설명한다.
“예컨대 커피 한 잔도 비서가 꽃무늬 커피잔에 내오느냐, 아니면 사장이나 손님도 이렇게 미리 준비해둔 물과 커피를 내킬 때 스스로 따라 마시게 하느냐 등에 대한 선택도, 조직의 성격을 표현하는 방식 중 하나겠지요.” - <‘큰 그림’보다 ‘작은 조각’에 집착한다> 중에서

그런데 참석한 연구원들은 어떻게 문제를 해결할지 방안은 이야기하지 않고 ‘바보 같은 질문들’만 던져대고
있었다.
“결함 때문에 불만이 접수됐다고요? 그 사람, 화 많이 났나요?”
“와, 우리도 못 찾은 결함을 어떻게 찾아냈대요? 무슨 계기가 있었나요?”
그 당시 우리 기업문화에서는 쉽게 상상할 수 없는 질문들이었다. 만약 문제해결을 위한 회의에서 이런 질문을 던진다면, 그 사람은 회의의 핵심도 제대로 파악하지 못한 무능력한 사람으로 인식됐을 것이다. 그런데 커민스에서는 모든 참석자가 그런 질문들을 던지고 있으니 당혹스럽기 그지없었다.
그 바보 같은 질문들이 ‘옳은 질문’이었다는 사실을 아는 데는 오랜 시간이 필요하지 않았다. 흔히 우리는 ‘좋은 질문’을 하려고 애쓴다. 핵심을 간파하는 질문, 사람들의 동의를 얻어내는 질문을 중시한다. 그러다보니 궁금한 것이 생겨도 쉽게 묻지 못한다. 괜히 자신의 무지를 드러낼까 하는 염려에서다. 하지만 셀퍼들은 ‘좋은 질문’ 대신 ‘옳은 질문’을 던진다. 옳은 질문이란, 문제를 해결하기 위해서 알아야 할 답들을 구하는 질문을 뜻한다. 좋은 질문은 사람들의 동의를 구하지만, 옳은 질문은 사람들의 의문과 호기심을 이끌어낸다. - <‘큰 그림’보다 ‘작은 조각’에 집착한다> 중에서

당신이라면 어떻게 했겠는가. 무장한 테러리스트들이 호텔에 진입했다. 총탄이 난무하는 현장에서 극도의 두려움과 공포가 밀려온다. 빨리 빠져나가지 않으면 목숨을 잃을지도 모르는 생사의 기로에 서 있는 순간, 당신의 선택은?
일반적이고 상식적인 사람이라면 당연히 어떻게든 도망갈 방도를 찾았을 것이다. 그런데 타지마할호텔의 직원들은 ‘비상식적인’ 선택을 했다. 호텔의 내부구조를 잘 아는 직원들은 테러리스트의 눈을 피해 대피할 방법을 알고 있었다. 하지만 고객을 팽개치고 갈 수 없었다. 어떤 상황에서든 고객의 안전과 편의를 책임지는 것이 자신들의 일이기 때문이다. 그래서 현장에서 고객들을 보호하는 데 힘썼다. 더욱 놀라운 사실이 무엇인지 아는가. 단 한 명도 빠지지 않고 호텔 전 직원이 그런 결정을 내렸다는 것이다.
도대체 이런 일이 어떻게 가능했을까. 직원들 사이에 자신들의 사명은 고객, 나아가 국민의 행복이라는 강력한 비전이 자리하고 있었기 때문이다. 앞서 말했듯 타타그룹은 주주의 이익보다 국민의 행복을 우선시하는 것으로 유명한데, 직원들 역시 자신이 의미 있는 일을 하고 있고 이로써 더 나은 사람이 되고 있다는 자부심으로 뭉쳐 있었다. 라탄 타타 회장은 기업의 비전과 존재이유를 늘 직원들과 공유해왔고, 그것이 직원들의 뼛속까지 체화돼 있었던 것이다. 훗날 타지마할호텔에 투숙해 호텔 스태프들에게 테러 당시 어디에서 무엇을 했는지를 물어본 적이 있다. 답은 모두 “손님들과 함께, 손님들을 도우며”였다. - <‘손발’은 따로 놀아도, ‘머리’와 ‘가슴’은 하나로 움직인다> 중에서

출근부? 없다. 그냥 직원들이 알아서 출근하면 그만이다. 출장보고서? 없다. 출장비도 따로 내역을 올리지 않아도 된다. 정년? 없다. 60대야말로 한창 일할 나이니까! 계약서? 없다. 번거롭게 계약서는 무슨! 수억 엔이 걸린 계약이라도 주켄그룹 간에는 계약서를 작성하지 않는다.
규칙은 없지만, 직원들을 위한 제도는 무수히 많다. 1970년대 일본 중소기업 중 최초로 주5일제 근무를 실시한 것을 필두로, 직원이 아파서 입원한 동안에도 급여와 상여금을 전액 지급한다. 또한 퇴사한 직원이더라도 전화 한 통이면 언제든지 재입사가 가능하다. 그야말로 직원들이 안심하고 의지할 수밖에 없는 회사가 아닌가. 마쓰우라 사장은 말한다.
“기회와 동기를 부여하면 직원들이 스스로 일하게 되고, 기업은 저절로 굴러갑니다.”
셈코와 주켄의 사례에서 보듯 셀퍼 조직은 무에서 유를 창조하는 것이 아니라 무를 통해 유를 만들어낸다. 규칙과 통제, 지시와 명령 등 직원들을 옭아매는 것들을 없앰으로써 스스로 일하고 변화하는 셀퍼들을 키우는 것이다. - <‘질서’의 안주보다 ‘무질서’의 변화를 지향한다> 중에서