출판사 서평
보스턴컨설팅그룹 대표 석학들이 인간의 사고 구조 연구로 밝혀낸
혁신적 아이디어를 찾는 사고법
“현재 틀에서 벗어나 새로운 틀에서 생각하라!”
창의성 전도사들의 맹목적 ‘틀 깨기 사고론’에 대한 반박과 실용적 제언
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지금 당신의 방법이 유일한 해결책인가?
우리는 알게 모르게 편견에 사로잡혀 매사를 자기중심적으로 해석한다. 세상도 자신도 계속 변해가는데 스스로 만든 틀 안에 자신을 가두고 사유와 행동을 제약한다. 위험을 회피하고, 기존 의견을 고수하며, 급변하는 상황을 애써 부정한다....
보스턴컨설팅그룹 대표 석학들이 인간의 사고 구조 연구로 밝혀낸
혁신적 아이디어를 찾는 사고법
“현재 틀에서 벗어나 새로운 틀에서 생각하라!”
창의성 전도사들의 맹목적 ‘틀 깨기 사고론’에 대한 반박과 실용적 제언
* * * * *
지금 당신의 방법이 유일한 해결책인가?
우리는 알게 모르게 편견에 사로잡혀 매사를 자기중심적으로 해석한다. 세상도 자신도 계속 변해가는데 스스로 만든 틀 안에 자신을 가두고 사유와 행동을 제약한다. 위험을 회피하고, 기존 의견을 고수하며, 급변하는 상황을 애써 부정한다. 하지만 불확실한 세상에서 그런 편견은 개인과 조직의 생존 자체를 위협할 수 있다. 변화하는 시대에 살아남기 위해서는 자신을 옭아매는 틀을 점검하고 새로운 틀을 개발하는 능력을 키워야 한다.《아이디어 메이커》(원제: Thinking in New Boxes)는 오늘을 사는 사람들이 고민하는 창의적 사고에 관한 실용적 해법을 제시하는 책이다.
저자들은 세계적 컨설팅회사 보스턴컨설팅그룹(BCG) 컨설턴트들로 철학적 성찰과 수학적 사고로 무장한 인문학 석학들이다. ‘경영’에 ‘전략’이라는 개념을 도입해 경영전략 분야를 개척한 것으로 유명한 BCG는 성장-점유율 매트릭스, 경험곡선 이론, 타임베이스 경쟁전략 등 경영학 교과서를 장식하고 있는 주요 경영 이론을 여럿 개발했다.
이 책의 핵심인 ‘새로운 틀에서 생각하기(Thinking in New Boxes)’ 개념을 정립한 뤼크 드 브라방데르는 현재 프랑스의 명문 이공계 그랑제콜인 에콜상트랄파리 교수로 재임하고 있다. 숫자와 데이터에 둘러싸인 비즈니스 컨설턴트들에게 인문학적 소양을 키워주기 위한 취지로 마련된 그의 인문학 강의는 BCG 신입사원을 위한 필수 강좌로 꼽힌다. 드 브라방데르는 동료인 앨런 아이니와 함께 인간의 사고 구조에 대한 체계적인 분석, 비즈니스 창의성과 행동경제학의 첨단 연구와 방대한 사례를 끌어와 이 책을 써냈다.
‘새로운 틀에서 생각하기’는 틀 이론, 확산적 사고와 수렴적 사고 등으로 잘 알려진 BCG식 창의적 사고법의 토대가 된 이론이면서, 또한 자유롭게 상상력을 펼치고 혁신을 도모하는 기술에 관한 가장 권위 있는 이론으로 알려져 있다. 이미 스타벅스, 펩시, 프랑스 우정공사 등 세계 유수 기업에서 창의적 사고와 자유로운 발상에 관한 교육 과정에 새로운 틀에서 생각하기 개념을 도입해 활용하고 있다. 특히 조직의 리더들 사이에서는 비전을 가다듬고 미래를 구상하며 혁신 능력을 키우는 데 유용한 새로운 비즈니스 도구로 사용되고 있다.
알고 있는 모든 것을 의심하고 또 의심하라
저자들은 인간의 사고 구조부터 헤쳐 보인다. 우리는 어떤 틀에 기대어 세상을 바라보고 경험한다는 것. 인간은 철학, 견해, 가정, 고정관념, 패러다임, 접근법 등과 같은 다양한 틀에 의존해 복잡다단한 현실을 이해하고 해석하며 단순화한다. 이런 틀이 없으면 새로운 아이디어를 창조하는 것은 물론 생각하거나 판단할 수조차 없다.
새로운 아이디어를 얻으려면 이 틀을 어떻게 활용해야 할까. 혁신적 아이디어는 도대체 어떻게 구할 수 있을까. 창의적 사고를 향한 인간의 열망이 만든 창의성 비즈니스와 이를 전파하는 창의성 전도사들은 틀에서 벗어나 생각하는 것이 혁신적 아이디어를 얻는 해법이라는 주장을 펼쳐왔다. 창의성 전도사들의 이런 주장에 대해 저자들은 세 가지 문제를 지적하며 소위 ‘틀 깨기 사고론’에 대한 맹신을 조목조목 반박한다. 첫째, 틀에서 벗어나기가 말처럼 쉽지 않고 둘째, 많은 틀 가운데 어떤 틀에서 벗어나야 하는지 판단하는 것 역시 어려우며 셋째, 틀에서 벗어나는 것만으로는 충분하지 않고 또 다른 새로운 틀이 필요할 때가 많다는 것.
저자들은 틀에서 벗어나면 관습적인 사고방식에서 탈피할 수는 있지만 최고의 해법을 찾는 단계에까지는 이를 수 없다고 말한다. 창의적 생각을 원한다면, 단순히 틀에서 벗어나는 차원을 뛰어넘어 새로운 틀을 만들고 활용할 수 있어야 한다는 것. 이를 위해서는 무엇보다 지금 알고 있는 모든 것이 여전히 옳은지, 이제까지 해왔던 방식이 앞으로도 계속 유효할지 의심해봐야 한다. 다른 생각을 원한다면, 자신을 구속하고 있는 틀이 무엇이고, 틀의 어느 부분이 취약하며, 거기서 빠져나오려면 어떻게 해야 하는지에 대한 이해가 필요하다. 현재 틀의 한계에 도전하는 것이 새로운 틀을 만드는 시작점이 된다는 설명이다.
저자들은 아무리 훌륭한 리더라 해도 편견에 사로잡히기 쉽고 틀에 의존해 생각하는 인간일 뿐이라고 강조한다. 그러므로 따로 시간을 갖고 의도적으로 세상을 이해하는 틀을 점검하고, 개선해야 할 틀을 파악하며, 새로운 틀을 개발하는 노력이 필요하다.
입체적 사고와 상상력을 자극하려면 귀납적으로 생각하라
자기 앞에 펼쳐진 세상에서 뭔가를 접하거나 경험할 때 그것을 어떻게 해석하는가. 논리나 상상력을 펼쳐 해석하는가. 혹은 이미 갖고 있는 주관적이거나 객관적 기준에 입각해 해석하는가. 어떤 현상을 이해하고 결론을 도출할 때 우리는 연역적 사고와 귀납적 사고를 활용한다. 저자들은 새로운 틀에서 생각하기 위해서는 무엇보다 이 두 가지 사고방식에 대한 정확한 이해와 자유로운 활용이 필요하다고 말한다.
연역법은 이미 갖고 있는 기존 틀을 전제로 개별적인 특수한 사실이나 원리를 결론으로 이끌어낸다. 반면 귀납법은 개별적인 특수한 사실이나 원리를 전제로 새로운 틀을 만들거나 기존 틀을 갱신한다. 연역적으로 생각하면 한 가지 정답에 이른다. 반대로 귀납적으로 생각하면 다양한 방향에서 생각을 전개할 수 있다. 한마디로 연역법은 기존 틀을 이용하는 데 반해 귀납법은 새로운 틀을 만든다는 것.
저자들은 일반적으로 서구 사회에서는 연역적 사고를 중시하지만, 입체적 사고와 자유로운 상상력을 자극하려면 귀납적으로 생각하라고 말한다. 귀납적 사고는 끊임없이 뭔가를 덧붙이면서 새로운 발견을 할 수 있는 기회를 가져다준다는 주장이다. 자기 자신에게만 해당되는 특별한 변수, 잠재의식, 주관적 경험을 적용하는 귀납적 사고의 특성상 그것이 객관적 논리와는 거리가 멀 수 있다는 점도 지적한다. 하지만 어떤 현상을 해석하거나 그 결과를 새로운 모형을 만드는 데 적용하는 방법은 사람마다 다를 수밖에 없다. 저자들은 귀납법의 가치를 알아보는 사람이 많지 않지만, 이를 제대로 활용한다면 인생의 많은 면에서 이득을 볼 수 있다고 조언한다.
어떻게 기존 틀에서 벗어나 새로운 틀로 도약할 것인가
저자들은 우리가 사고하고 추론하는 방식에 대한 이런 기본적 이해를 바탕으로 비즈니스뿐 아니라 일상의 모든 측면에 적용 가능한 창의성을 키우는 실용적 사고법을 제시한다. ①모든 것을 의심하라 ②가능성을 조사하라 ③확산적으로 사고하라 ④수렴적으로 사고하라 ⑤냉혹하게 재평가하라는 5단계 접근법이 그것이다.
저자들은 혁신적 아이디어를 얻으려면 모든 것을 의심하고 다방면에서 여러 가지 가능성을 검토하라고 조언한다. 그렇게 나온 아이디어들을 서로 나누고 한데 모으며 끊임없이 재평가하라는 주문이다. 지속가능한 창의력을 얻기 위해서는 현재의 아이디어에 의문을 제기하고, 다양한 가능성을 상정하고 검토해보기 전에는 옳거나 혹은 최고의 해법을 얻을 수 없다는 사실을 명심해야 한다는 것.
저자들은 그간의 연구 결과와 오랜 컨설팅 경험 그리고 다양한 비즈니스 사례를 보여주며 이런 주장을 입증해 보인다. 컨설턴트 특유의 균형 잡힌 시각과 지적 상상력, 치밀하고 방대한 연구와 실용적 정보, 이론적 기반과 탄탄한 짜임새는 이 책의 묘미라 할 수 있다. 여기에 착시 현상을 일으키는
관료적 조직 문화에 젖어 변화를 기피하는 보수주의자들조차 수용 가능한 현실적인 방법론을 제시한다.
－하버드비즈니스리뷰

이론적으로도 탄탄하지만 이해하기도 쉬운 책! 착시 현상을 일으키는 그림 퍼즐부터 통찰력 넘치는 수학 공식까지 다양한 영역의 흥미로운 일화가 가득하다. －퍼블리셔스위클리

완만한 언덕 사이에 위치한 한 아담한 농장에 사르트르라는 장난기 많은 사냥개가 살고 있었다. 래브라도레트리버 종인 사르트르는 매일 농장 뒤뜰 담장을 뛰어넘어 숲속으로 내달려 다람쥐들을 쫓곤 했다. 그러던 어느 날, 담장이 철거되면서 사르트르에겐 더 이상 놀러가고 싶을 때마다 귀찮게 점프를 할 필요가 없어졌다. 하지만 사르트르는 여전히 담장이 세워져 있던 자리를 지날 때마다 점프를 했다. 사르트르는 스스로 더 이상 담장이 존재하지 않는다는 사실을 깨닫지 못하게 하는 기억과 가정을 만들었던 것이다.
사르트르의 행동은 일면 그의 이름을 따온 프랑스 실존주의 철학자 장 폴 사르트르의 유명한 희곡 〈닫힌 방Huis-Clos〉에 나오는 세 주인공 가르생, 에스텔, 이네스의 행동과 유사하다. 그들은 헬이라는 창문도 출구도 없는 비좁은 방에 갇혀 탈출하기를 갈망한다. 그러나 연극이 끝날 무렵 갑자기 방문이 열리면서 탈출할 수 있게 됐지만, 그들은 미지의 공간으로 나가는 게 두려운 나머지 방 안에 그대로 남는다. (……) 우리 모두는 매일 우리가 사는 세상을 이해하기 위해 무수한 정신모형들을 창조한다. 우리는 이 모형들을 ‘틀(box)’이라 부르겠다. 담장을 보면 뛰어넘겠다는 전략이 개 사르트르에게 여러 해 동안 도움을 줬듯, 이런 틀들 중 다수가 얼마간 도움이 될 수 있지만 한편으로 발전을 방해하고 주변에서 일어나는 중요한 변화를 감지하기 어렵게 만들 수 있다. 낯익은 것을 선호하는 뇌의 특성 때문에 우리는 더 이상 유효하지 않는 과거의 틀에 집착한다. 우리 모두는 대부분 위험을 혐오하고, 기존 의견을 고수하며, 상황이 얼마나 빠르고 급진적으로 변하는지 부정하려 애쓴다. _pp.10∼11

틀에는 아이디어, 접근법, 철학, 전술, 이론, 패턴, 전략을 비롯해 많은 것들이 포함될 수 있다. 인간이 생각해내는 모든 아이디어는 수많은 정신모형이나 틀을 통해 표현되거나 해석될 수 있다. 당신의 머리는 끊임없이 틀을 사용해 현실에 대응하고 처리한다(틀을 사용하지 않으면 이런 일이 불가능하다). 우리는 이 세상에서 무수히 많은 사람, 장소, 사물을 접한다. 이들을 단순화하기 위해 우리는 패턴과 시스템을 사용하고 체계적으로 정리하기 위해 범주를 활용한다.
우리 모두는 다양한 크기의 많은 생각의 틀을 갖고 있다. 최소 유형의 틀은 ‘가전제품회사’이나 ‘인근 커피숍’처럼 유사한 것들의 묶음일 것이다. 이보다 약간 더 큰 틀로는 ‘우리 고객들은 초콜릿을 좋아한다’거나 ‘야구 선수들은 키가 크다’ 같은 고정관념이나 견해가 있다. 패러다임은 ‘민주주의’나 ‘자유’처럼 너무 거대해 그것이 하나의 틀에 불과하다는 사실조차 인식하지 못하게 하는 틀이다. 마치 크기가 너무 거대해 그것이 항해하고 있다는 사실조차 잊어버리게 하는 배를 타고 있는 것과 같다. 그 외의 다른 틀로는 우리가 일반적으로 구조, 가설, 프레임, 사고방식, 준거 틀이라 부르는 것들이 있다.
이런 다양한 종류의 틀은 모두 세상을 더 잘 관리할 수 있게 해준다. 우리 모두는 자신이 관찰하고 겪은 광범위한 경험과 정보를 취합한 다음 세그먼트나 범주, 즉 우리가 세상을 더 쉽게 이해하려 할 때 활용하는 틀로 정리한다. 하지만 가장 확실하면서도 폭넓게 공유되고 있는 듯 보이는 틀조차 현실과 혼동하는 건 금물이다. 예컨대 회계는 항상 기업이 처한 현재 상황을 정확하게 반영하기보단 과거를 일목요연하게 보여주는 도구에 불과하다. 또한 고객을 시장 세그먼트별로 나누는 건 인위적 구분과 일반화에 의존하는, 가끔은 유용한 왜곡이다. _pp.19∼21

단언컨대, 역사적으로 위대한 천재들은 자유롭게 상상하면서 자연스럽게 많은 놀라운 아이디어를 떠올린 다음, 그중 최고의 아이디어를 선택하지 않았을까? 우리는 창의력에 대한 이런 미화된 개념이 부정확하거나 다소 불완전하다고 믿는다. 물론 잠재의식 속에서 갑자기 멋진 아이디어가 튀어나올 때도 있다. 그럴 때는 정말 통쾌하다. 하지만 대부분의 창의적 사상가들은 지력(智力)을 총동원해 문제를 고민하고, 좋은 아이디어를 얻기 전에 문제를 무의식 속에 방치해둔다. 이 단계에서 요구하는 철저한 조사는 이를 위해 마련한 ‘무의식 속에 방치하기’를 생산적으로 만드는 한 가지 방법이다.
지식이 부족한 창의적 사상가들은 실행하기 어렵고 실질적 가치를 제공하지 못하는, 뜬구름 잡는 식의 개념을 제시하는 경향이 있다. 발명가가 먼저 기존의 예술품을 꼼꼼히 따져보지 않고 독창적이고 특허 취득이 가능한 발명품을 취득한 사례는 드물다. 그럴 경우 실패를 경험할 확률이 매우 높다. 투자가가 사전에 의견 일치를 이루지 못한 상황에서 특정 회사 주식에 대해 의도적으로 예외적 투자 포지션을 취할 확률은 극히 낮다. 문학적 지식이 없거나 그런 훈련을 받지 못한 극작가가 에드워드 올비나 외젠 이오네스코처럼 저명한 극작자각 될 확률 역시 매우 희박하다. 필로 판즈워스가 최초로 TV를 발명한 사건에서부터 마이크로소프트가 윈도우 운영체제를 출시한 사건에 이르기까지, 비즈니스 역사상 혁신적인 리더들이 자신의 활동 분야에서 이미 일어나고 있거나 조만간 일어날 대형 사건에 대해 사전에 많은 정보를 확보해놓지 않는 상황에서 위대한 유레카의 순간을 경험한 적은 거의 없다. 애플의 스티브 잡스와 그의 동료들은 마우스나 MP3나 태블릿PC를 발명하지 못했다. 하지만 그들이 자기 앞에 펼쳐진 세상을 이해하고, 다른 차원에서 기존 가능성들을 연결하고 그것을 사용자 친화적으로 만듦으로써 이룩한 극적인 발전은 세상을 뒤바꿔놓았다. _pp.122∼123

앞으로 어떤 일이 일어날지 판단하려 할 때 필요한 ‘예측 사고(predictive thinking)’와 상상력을 동원해 일어날 가능성이 있는 일에 대해 갖가지 질문을 던지고, 가능한 한 많은 미래를 예측하고 그에 따라 행동하려 애쓰는 ‘조망 사고(prospective thinking)’의 차이를 이해하고 잘 활용해야 한다. 조망 사고란 모든 종류의 가능성을 염두에 두고 자신이 활동하는 회사나 주변 환경에서 일어나는 모든 일을 파악하려 노력하면서 더 포괄적이고 장기적인 관점을 갖는 걸 말한다. (……) 조망 사고는 오직 한 가지 가능한 미래를 예측하기 위해 가능한 많은 미래를 항해하고 준비하기 위해 강력한 도구를 사용하는 것과 같다. 이는 엄청나게 파괴적인 변화를 포함해 장기적으로 일어날 변화를 예측하고 조기에 대응하는 문제와도 관련이 있다. 귀납적 사고의 의존도가 높은 조망 사고는 실용적 창의력의 핵심이며 기다리기보다 행동하기 위한 사고다. 반면 예측 사고는 일반적으로 매우 개연성이 높다고 간주되는 사건을 예측한다. 비교적 일찍 일어날 가능성이 높은 사건의 변수에 익숙하고, 그 변수가 매우 일관되고 안정적이면서 평가하기 쉬우며, 기존 알고리즘을 통해 단기적 결과와 관련한 결정을 내릴 때 예측 사고가 효과적일 수 있다. 예측 사고는 연역적 사고를 최우선순위로 삼는다. _pp.144∼145

불필요한 개선을 추구할 수 있을까? 낡은 참신함은? 경직된 유연성은? 이번 훈련은 이처럼 의미상 서로 양립할 수 없는 단어들을 함께 사용하는 모순어법을 사용해 사물에 대한 평소의 사고방식에서 완전히 벗어나기를 요청한다. 우리는 이 방법을 소비자가 일상적으로 애용하는 제품을 개발하고자 하는 한 주요 화장품회사에 사용해봤다. 처음에 우리는 이 회사 임원들에게 스스로 “사람들이 이를 닦듯 일상적으로 우리 제품을 사용하게 하려면 어떻게 해야 할까”라는 문을 던지도록 했다. 그러자 칫솔처럼 건강과 위생에 유익한 제품이나 반드시 매일 꾸준히 사용해야 하는 양이 구체적으로 정해져 있는 제품을 만들어야 한다는 흥미로운 답변이 나왔다. 여기서 그치지 않고 한 걸음 더 나아가, 임원들에게 ‘일상’이란 단어와 나란히 쓰였을 때 모순되는 단어들을 생각해볼 것을 요청했다. 임원들은 ‘예상할 수 없는 일상’, ‘특이한 일상’, ‘산발적 일상’ 그리고 ‘일생에 한 번 있는 일상’ 같은 문구들을 제안했다. 이어 어떻게 이런 모순어법을 실제로 신제품 개발 아이디어와 연결시킬 수 있을지 논의했다. 놀랍게도 ‘예상할 수 없는 일상’과 관련된 아이디어는 실제로 회사가 소비자의 기분과 소비자가 특정한 날에 하고 싶은 일과 기분에 따라 용도가 다른 화장품 제품군의 개발로 이어졌다. _pp.211∼212

종종 수렴적 사고를 위한 논의 도중에 여기저기서 새로운 아이디어가 튀어나오는 바람에 확산적 사고 과정에서 나온 아이디어들 중 일부를 바꾸거나 수정해야 할 때가 있다. 아이디어를 수렴하는 과정에서 창의성을 영구히 배제해서는 안 된다. 비판적이고 분석적인 능력이 생각을 지배할 때 창의성이 지속적으로 빛을 발할 수 있다. 특히 다른 사람들과 동시에 두 가지 사고를 함께하지 않도록 주의해야 한다. 가장 생산성이 떨어지는 상황은 방 안에 있는 사람들 중 절반은 확산적 사고를 하고 나머지 절반은 수렴적 사고를 하는 것이다. 이런 경우 모든 사람이 좌절감을 맛볼 수 있으며 두 집단의 토론 결과가 서로를 상쇄할 수 있다. 확산적 사고 도중에 수렴적 사고를 시도하는 건 바퀴가 계속 돌아가고 있는 도중에 바퀴를 수리하려는 것과 같다. 이때 효과적으로 수리하려면 적어도 잠시라도 돌아가는 바퀴를 멈춰야 한다.
지난 수십 년 동안 진행된 분리 뇌(split brain)에 대한 흥미로운 과학 연구와 적어도 수세기 동안 이어진 음양에서부터 이드(id)와 에고(ego)에 이르는 철학적 사고는, 확산적 사고가 한 가지 인지 기능 집단(주로 우뇌에서 활성화된다)에 의존하는 반면 수렴적 사고는 그런 인지 기능과 별개의 집단(주로 좌뇌에서 활성화된다)에 의존한다는 걸 시사한다. 확산적 사고는 상상력, 즉 방해받지 않고 자유롭게 브레인스토밍하고, 수많은 창조적 도약을 이루며, 결과적으로 얼마나 똑똑하거나 합리적이거나 가치 있는지를 따지지 않고 다양한 종류의 아이디어를 낼 수 있는 능력을 요구한다. 반대로 수렴적 사고는 판단과 분석, 즉 아이디어를 실행에 옮기고, 운용하게 하며, 구체적이고 실용적인 결론을 이끌어내고, 궁극적으로 어떤 아이디어가 다른 아이디어에 비해 더 의미 있고 가치 있을지를 결정하는 능력에 따라 좌우된다.
실제로 대부분의 조직에서, 일상에서 두 가지 사고 중 한 가지를 다른 사람들보다 더 잘하는 사람들이 있다. 어떤 사람들은 수렴적 사고에 능해 누군가가 낸 설득력이 떨어지는 아이디어들 중 최고의 것을 선택해 이를 실현시키는 데 재능이 있는 반면, 또 어떤 사람들은 다듬어지지 않은 아이디어를 많이 내는 데 천부적인 재능을 보이며 확산적 사고에 능한 경향을 보인다. 대부분 확산적 사고와 수렴적 사고를 하는 사람들이 결합됐을 때 가장 성공적인 협업이 가능했다. 휼렛과 패커드, 롤스와 로이스, 이브 생 로랑과 피에르 베르게, 심지어 빌 게이츠와 폴 앨런도 확산적 사고와 수렴적 사고를 하는 사람들이 결합된 매우 운 좋은 경우다. _pp.241∼243

 

목차
한국어판 서문_ 세상을 보는 틀에 집중하라 | 서문_ 담장이 사라졌다

1장 새로운 틀에서 생각하기
틀이 없으면 생각이 불가능하다 | 틀 밖에서 생각하라고 | 왜 새로운 틀이 필요한가 | 위대한 탈출

2장 어떻게 틀을 만들고 활용할 것인가
연역적 사고와 귀납적 사고 | 유레카와 카람바 | 완전히 새로운 틀, 혁신의 시작

3장 모든 것을 의심하라
낯익은 것의 유혹 | 머리가 당신을 배신한다 | 스스로를 옭아매는 편향들 | 좋은 답이 있을 때조차 실수하기 | 좋은 답이 없거나 많을 때 실수하기 | 신념 감사 | 귀납적 사고 훈련

4장 가능성을 조사하라
세 가지 조사 영역 | 소비자 통찰 | 경쟁 정보 | 메가트렌드 | 메가트렌드에 대응하는 법 | 필립스의 의미 있는 혁신 | 확산적 사고로 이동하기

5장 확산적으로 사고하라
저가 개념 확산하기 | 창의적 환경 조성하기 | 준비운동 | 확산적 사고 훈련하기 | 아이디어를 편집하고 분쇄하기 | 후속 조치의 중요성 | 제네랄리의 확산적 사고

6장 수렴적으로 사고하라
누구를 참여시킬 것인가 | 수렴적 사고로 이동하기 | 우선순위 정하기 | 확산적 사고와 수렴적 사고 반복하기 | 확산적 사고와 수렴적 사고 실행하기

7장 냉혹하게 재평가하라
현재 틀 바꾸기 | 새로운 틀로 이동할 적기 감지하기 | 카람바 순간의 역설 | 경계해야 할 신호들 | 끊임없이 의심하고 진화하기

8장 관점을 전환하라
경계에서 예방으로 | 새로운 사고방식 만들기 | 새로운 전략적 비전 만들기

9장 상상하고 도전하라
다양한 미래 상상하기 | 자신만의 시나리오 만들기 | 아인슈타인의 충고에 귀 기울이기

10장 어떻게 틀을 바꿀 것인가
다른 사람 참여시키기 | 다양성과 개방적 의사소통이 열쇠 | 사전에 목표 합의하기 | 적절한 물리적 환경 연출하기 | 실행 계획 지휘하기 | 충분한 시간 허락하기 | 새로운 패러다임과 도전

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