이 책은 세계 최고의 의료 기관인 메이요 클리닉 혁신센터의 경험을 기반으로 ‘파괴적 혁신’이 부담스러운 복잡한 조직에서 ‘변형적 혁신’이 일어나도록 돕는다. 의료서비스 산업의 안팎에 있는 이들뿐만 아니라, 다른 산업의 시장에서 혁신을 이끌어 내지 못하는 복잡한 조직에서 일하는 이들을 위한 책이기도 하다. 세계에서 가장 사랑받는 의료 기관인 메이요 클리닉에서 만들어 낸 혁신 사례들을 통해 당신의 복잡한 조직이 점진적인 혁신을 이루어 갈 수 있는 스마트한 비법을 찾을 수 있을 것이다.

 

출판사 서평
｜책 소개｜
이 책은 세계 최고의 의료 기관인 메이요 클리닉 혁신센터의 경험을 기반으로 ‘파괴적 혁신’이 부담스러운 복잡한 조직에서 ‘변형적 혁신’이 일어나도록 돕는다. 의료서비스 산업의 안?팎에 있는 이들뿐만 아니라, 다른 산업의 시장에서 혁신을 이끌어 내지 못하는 복잡한 조직에서 일하는 이들을 위한 책이기도 하다. 세계에서 가장 사랑받는 의료 기관인 메이요 클리닉에서 만들어 낸 혁신 사례들을 통해 당신의 복잡한 조직이 점진적인 혁신을 이루어 갈 수 있는 스마트한 비법을 찾을 수 있을 것이다.
｜추천의 말｜
도널드 ...
｜책 소개｜
이 책은 세계 최고의 의료 기관인 메이요 클리닉 혁신센터의 경험을 기반으로 ‘파괴적 혁신’이 부담스러운 복잡한 조직에서 ‘변형적 혁신’이 일어나도록 돕는다. 의료서비스 산업의 안팎에 있는 이들뿐만 아니라, 다른 산업의 시장에서 혁신을 이끌어 내지 못하는 복잡한 조직에서 일하는 이들을 위한 책이기도 하다. 세계에서 가장 사랑받는 의료 기관인 메이요 클리닉에서 만들어 낸 혁신 사례들을 통해 당신의 복잡한 조직이 점진적인 혁신을 이루어 갈 수 있는 스마트한 비법을 찾을 수 있을 것이다.
｜추천의 말｜
도널드 버윅(Donald Berwick, M.D., IHI의 명예총장이자 선임 연구원)
“진정 위대한 조직은 위대한 성과를 이룩하는 것으로 끝내지 않는다. 그들은 끊임없이 지속적인 개선을 추구한다. 이 책은 탁월함의 추구가 결코 끝나지 않는다는 것을 이해하는 산업계의 리더들에게 방법과 동기를 부여한다.”
스콧 쿡(Scott Cook, 인튜이트의 공동 창립자)
“당신의 조직이 충격적일 정도로 더 나은 고객경험을 제공하길 원하는가? 인류 전체에 영향을 주는 혁신을 만들어서 환자경험을 변혁한 메이요의 방법을 소개하겠다.”
레베카 오니(Rebecca Onie, 헬스리드즈의 공동 창립자이자 CEO)
“환자를 위한 치료만이 아닌 건강을 제공하는 시스템을 마음속에 그려 넣도록 영감을 불어넣고, 변형적 혁신을 일으킬 수 있는 시행 가능하면서도 비규범적인 원칙이 여기에 있다.”
T. R. 레이드(T. R. Reid, 〈워싱턴포스트〉 기자, 《미국의 치유(The Healing of America)》의 저자)
“이 책은 의료 전문가에게는 실제 지침서가 되어 주고 모든 혁신가들에게는 영감을 불어넣는다.”
프란스 반 하우튼(Frans Van Houten, 로열 필립스의 CEO)
“되풀이되는 의미 있는 혁신을 시행하는 방법을 보여 주는 강력한 통찰이 담긴 책이다.”
사라 밀러 칼디코트(Sarah Miller Caldicott, 토마스 에디슨의 증손녀, 파워패턴오브이노베이션의 CEO)
“새로운 혁신 역량을 가속화시키고 싶은 리더라면 이 실제적인 가이드에서 많은 것을 얻을 것이다.”
래리 킬리(Larry Keeley, 도블린의 회장이자 공동 창립자, 딜로이트컨설팅 LLP의 이사)
“이 책을 읽고 그대로 하라. 혁신 혁명을 일으키는 과정에서 만나게 될 몇 년간의 고통과 시행착오가 줄어들 것이다.”
｜출판사 서평｜
파괴적 혁신이 부담스러운 조직을 위한 ‘변형적 혁신’
의료서비스에서 모든 것을 뒤집고 처음부터 시작한다는 것은 쉽게 선택하기 힘든 답안이다. 여러 이해관계가 얽혀 있는 복잡한 조직이나 의료서비스 기관에서 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’을 지향하기는 쉽지 않다. 그 이유는 바로 의료서비스가 인간의 생명 존속에 있어서 필수적인 것이기 때문이다. 환자의 목숨이 위험해지기 때문에 결코 현재의 의료서비스를 전면적으로 다시 시작할 수 없을 뿐만 아니라, 여러 가지 복잡한 문제들을 환자와 의사에게 남겨 둘 수도 없다. 하지만 의료서비스가 경험되는 방식은 반드시 극적으로 변화되어야 한다. 더불어 이 과정에 크고 작은 많은 혁신들이 필요하다. 또한 이 혁신들은 그 규모에 상관없이 드러난 문제들을 다양한 각도에서 해결해 가며 ‘환자경험(patient experience)’을 완벽하게 다시 디자인할 수 있도록 구성되어야 한다. 우리는 이를 ‘변형적 혁신(transformative innovation)’이라고 부른다.
생각은 크게, 시작은 작게, 행동은 빠르게
저자 니컬러스 라루소와 바버라 스푸리어, 그리고 지안리코 파루지아는 메이요 클리닉 내에 혁신센터(Center for Innovation, CFI)를 만들어 거대한 조직에 점진적인 변화를 이끌어 냈다. 이들은 치료가 어려운 질병을 고칠 수 있는 기적적인 치료제를 만들어 내려는 것이 아니었다. CFI의 목표는 바로 디자인, 기술, 지식 등을 통합해 최상의 ‘환자경험’을 창조해 내는 것이었다. 인간의 생명을 다루는 복잡한 조직에서 모든 것을 다 갈아엎는 위험을 감수할 수는 없었다. 자연스럽게 이들의 모토는 ‘생각은 크게, 시작은 작게, 행동은 빠르게(Think Big, Start Small, Move Fast)’가 되었다. 이 모토에 따라 커다란 조직의 변화를 통해 전체 의료서비스 산업의 변혁을 이루어 내겠다는 커다란 비전 속에서 환자의 경험을 향상시킬 수 있는 작은 프로젝트들을 다양하게 시작했고 빠르게 움직였다.
이곳과 저곳, 그리고 모든 곳에서의 보건의료서비스
메이요 클리닉은 세계 최고의 의료 기관이다. 의료 수준에서뿐만 아니라 의료서비스 ‘경험’ 면에서도 탁월하다. 이는 세계 각지의 환자들이 메이요를 찾는 이유이며, 이 탁월함은 150년 넘게 이어져 오고 있다. 메이요 클리닉은 단지 질병을 고치는 것뿐만이 아니라 보건에도 많은 관심을 갖고 있다. CFI는 모바일 장치를 사용하거나 여러 장소에서 실시간 진료를 제공하는 의료서비스 팀을 활용해 어느 곳에서든 보건의료서비스가 이루어지도록 만들었다. 임신 중 어느 때라도 잔자 기기 조작만으로 의료서비스 공급자들과 연락할 수 있는 ‘OB네스트(OB Nest)’, 천식을 앓는 10대가 언제 어디서든지 담당 의료진들과 연락을 주고받으며 효율적으로 질병을 관리할 수 있도록 돕는 ‘천식 의료연결서비스 앱’, 전자 장비를 사용하여 재방문 없이 단 한 번의 방문만으로 전문의 협진을 받을 수 있는 ‘마이크로컨설트(microConsults)’, 노인들이 매일 화장실에서 거울을 볼 때 올라서는 매트를 통해 간병인에게 환자의 몸무게를 전달하고 약 복용 시간 알람을 제공하는 ‘스마트거울(smart mirror)’ 등이 대표적인 예이다. 이 모든 것은 CFI의 ‘디자인씽킹(design thinking)’을 통해 탄생되었다. 디자인씽킹은 문제의 맥락에 대한 공감, 통찰력과 해결책을 만들어 내는 창의력, 해결책을 문맥에 맞게 맞추어 분석하는 이성을 결합하는 능력을 말하는 것으로 CFI 사고의 핵심 기반이 되고 있다.
혁신을 위한 처방전 경험
처방전이라는 말은 의료계에서 너무 남용되고 있다. 이 책이 전달하고자 하는 것은 처방전도 ‘치료 계획’도 아니다. 오히려 아이디어와 원칙이 담긴 CFI의 진보와 발전에 영향을 주었던 학습, 교훈, 실패의 목록들이다. 다시 말해 복잡한 환경에서 중요한 혁신을 이루기 위한 견고한 구조적·문화적 기반을 개발하는 데 확인해야 할 점검표라고 할 수 있다. ‘당신이 무엇을 필요로 하는지, 무엇을 해야 하는지’를 이해하도록 돕는 것은 물론, ‘어디에 투자해야 하는지’도 파악하도록 도울 것이다. 독자들이 ‘크게 생각하고, 작게 시작하고, 빠르게 행동’할 수 있는 데 필요한 10가지 원칙은 다음과 같다.
1. 뚜렷한 내장형 팀을 창조하라: 독특한 정체성을 세워라
2. 다양성을 추구하라
3. 통합적이고 총체적인 접근 방법을 취하라
4. 명확한 비전을 옹호하라
5. 소통하라, 소통하라, 소통하라
6. 가속하라, 가속하라, 가속하라
7. 협업하라, 협업하라, 협업하라
8. 작게 시작하고 반복하라
9. 당신의 기업을 이해하고 항해하라
10. 도착할 때까지 멈추지 말라

도널드 버윅(Donald Berwick, M.D., IHI의 명예총장이자 선임 연구원)
“진정 위대한 조직은 위대한 성과를 이룩하는 것으로 끝내지 않는다. 그들은 끊임없이 지속적인 개선을 추구한다. 이 책은 탁월함의 추구가 결코 끝나지 않는다는 것을 이해하는 산업계의 리더들에게 방법과 동기를 부여한다.”

스콧 쿡(Scott Cook, 인튜이트의 공동 창립자)
“당신의 조직이 충격적일 정도로 더 나은 고객경험을 제공하길 원하는가? 인류 전체에 영향을 주는 혁신을 만들어서 환자경험을 변혁한 메이요의 방법을 소개하겠다.”

레베카 오니(Rebecca Onie, 헬스리드즈의 공동 창립자이자 CEO)
“환자를 위한 치료만이 아닌 건강을 제공하는 시스템을 마음속에 그려 넣도록 영감을 불어넣고, 변형적 혁신을 일으킬 수 있는 시행 가능하면서도 비규범적인 원칙이 여기에 있다.”

T. R. 레이드(T. R. Reid, 〈워싱턴포스트〉 기자, 《미국의 치유(The Healing of America)》의 저자)
“이 책은 의료 전문가에게는 실제 지침서가 되어 주고 모든 혁신가들에게는 영감을 불어넣는다.”

프란스 반 하우튼(Frans Van Houten, 로열 필립스의 CEO)
“되풀이되는 의미 있는 혁신을 시행하는 방법을 보여 주는 강력한 통찰이 담긴 책이다.”

사라 밀러 칼디코트(Sarah Miller Caldicott, 토마스 에디슨의 증손녀, 파워패턴오브이노베이션의 CEO)
“새로운 혁신 역량을 가속화시키고 싶은 리더라면 이 실제적인 가이드에서 많은 것을 얻을 것이다.”

래리 킬리(Larry Keeley, 도블린의 회장이자 공동 창립자, 딜로이트컨설팅 LLP의 이사)
“이 책을 읽고 그대로 하라. 혁신 혁명을 일으키는 과정에서 만나게 될 몇 년간의 고통과 시행착오가 줄어들 것이다.”

 

 

《덜 파괴적 혁신》은 변혁적인 비전을 개발하고, 그 비전에 맞는 크고 작은 플랫폼과 프로그램 및 프로젝트로 구성된 포트폴리오를 관리하는 과정을 보여 주는 책이다. ‘변형적 혁신(transformative innovation)’의 원리를 환자경험에 적용하는 과정을 담았다. 메이요 클리닉 혁신센터가 복잡하고 도전적인 환경 속에서 어떻게 그 모든 일을 일으켰는지에 관한 책이다.
_ 〈서문〉 중에서

스타벅스(Starbucks)의 최고경영자인 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 최근 이렇게 말했다. “현재 상태를 동력의 원칙으로 삼은 기업은 곧 죽음의 행진을 시작하게 될 것이다.” GE의 최고경영자였던 잭 웰치(Jack Welch)는 같은 말을 조금 다르게 표현했다. “외부의 변화 속도가 내부의 변화 속도를 앞선다면 끝이 가까워진 것이다.” 앞으로 오게 될 몇 십 년 동안 의료서비스의 큰 그림이 많이 변하지 않는다고 해도 의료서비스에 대한 우리의 접근법, 즉 우리의 의료서비스 모델은 진화해야 한다. 그것도 아주 빠르고 결정적으로 진화해야 한다는 것을 우리는 인정한다.
_ 제2장 〈기꺼이 변화하려는 마음〉 중에서

변형적 혁신은 고객과 고객경험을 구분 짓지 않고 한 통합체로서 집중하는 진화된 혁신의 형태이다. 변형적 혁신은 디자인 학문과 과학적 방법을 사용하여 기존의 새 기술을 통합하고 배치해서 경험과 효율성을 개선하는 것으로, 부정적인 경험을 발견하여 긍정적인 것으로 변환하는 것과 종종 관련이 있다.
변형적 혁신은 그 규모에 상관없이 고객에게 영향을 준다. 변형적 혁신은 대체적으로 경험을 변화시킨다. 그 상당한 변화가 개인과 개인의 그룹에 영향을 주는지는 중요하지 않다. 크기와 상관없이 변혁적이다. 우리는 메이요 클리닉 혁신센터에서 만드는 모든 결정에 이 정의를 적용했다. 우리는 끊임없이 질문을 던진다. 우리의 행동이 보건의료서비스의 경험과 시행에 깊은 영향을 줄 잠재력을 가지고 있는가?
_ 제2장 〈기꺼이 변화하려는 마음〉 중에서

메이요 클리닉 혁신센터(Center for Innovation, CFI)는 디자인과 의학이 교차하는 지점에 자리 잡은 헌신적이고 다학제적인 팀이다. 우리는 의료계 안팎에서 다양한 종류의 사람들을 채용해서 팀을 꾸리는데, 이들은 우리의 디자인과 프로그램 관리에 다양한 기술과 동기를 제공한다. 우리의 그룹에 합류하는 사람들은 새로운 아이디어와 변화를 좋아하고, 현재의 상태에 머무는 것을 불편해한다. 그들은 혁신의 모호함과 까다로움을 견뎌 낼 수 있고, 바깥세상에서 얻은 교훈과 의료계의 현실을 통합하여 결과를 만들어 낼 수 있다.
_ 제3장 〈새로운 혁신 생태계 만들기〉 중에서

CFI에서 우리는 긴급하고 명백한 필요를 넘어서는 영역을 목격하곤 한다. 특히 의료서비스 시행의 과정은 매우 유동적이고 기술적으로 복잡한 부분이 많기 때문에, 대부분의 고객들은 자신들이 원하는 것이 무엇인지 분명히 말할 수가 없다. 특히 그것이 가능하다고 생각하는 범위 안에서는 더욱 어렵다. 게다가 대부분의 고객은 아주 오랫동안 현재의 의료서비스 시행 기준 안에서 살아왔다. 그 결과 그들의 기대치가 낮아졌으며 실현 가능한 것들에 대한 비전도 제한되어 있다. 그렇기 때문에 의료서비스 시행의 수준을 현재의 환자(고객)의 기대를 넘어서는 곳으로 상상하고 확장시키는 역할은 우리의 몫이다.
_ 제4장 〈디자인씽킹과 과학적 정밀함 섞기〉 중에서

어떤 일을 시작할 때 여러 단계의 승인을 거쳐야 하는 메이요 클리닉과 같은 바쁘고 복잡한 조직에서는, 자원에 대한 논의는 말할 것도 없고 혁신적인 생각과 프로젝트에 사용할 시간을 확보하는 것 자체가 어렵다. 당연히 일상이 환자와의 약속으로 분할된 의사의 경우 ‘자유’ 시간을 잠깐 마주치기조차 어렵다. 이것이 바로 CoDE(Connect, Design, Enable)라는 CFI 업무 방식을 만든 가장 큰 이유다. CoDE는 환자들과 직접 접촉하는 의사들과 직원들로부터 혁신적인 아이디어를 모으는 공식성을 갖춘 통로인 동시에 재정력도 뒷받침되어 있다. CoDE는 조직 전반에 걸쳐 창의력과 혁신 실행력을 강화시킨다. 더 중요한 것은 진료팀 안에서 팀워크를 구축하고 신뢰도를 높인다는 사실이다. 또한 새로운 아이디어를 개발하기 위해 자원을 소비하지 않고도 새로운 아이디어를 만들어 낸다. 게다가 만들어진 아이디어들은 실제 세계에 그 뿌리를 두고 있다. 더불어 제일 중요한 것은 아마도 CoDE 프로그램이 메이요의 모든 직원들에게 열려 있다는 사실일 것이다. 이러한 개방성은 혁신적인 아이디어는 어디에서나 생겨날 수 있고 그래야 하며 종종 그렇다는 확신을 모두에게 전달해 준다.
_ 제6장 〈주입 가속화하기〉 중에서

 

 

목차
감사의 말
서문
제1부 환자의 필요가 첫 번째다
제1장 정중함의 경험
제2장 기꺼이 변화하려는 마음
￣의료서비스의 변형적 혁신을 향한 명령
제3장 새로운 혁신 생태계 만들기
￣메이요 클?리닉 혁신센터
제2부 생각은 크게, 시작은 작게, 행동은 빠르게
제4장 디자인씽킹과 과학적 정밀함 섞기
￣융합혁신모델
제5장 융합을 넘어 주입으로
￣커뮤니케이션과 지식경영
제6장 주입 가속화하기
￣혁신가속기 플랫폼
제7장 변혁하고 있는 리더십
￣CFI 2.0 이야기
제3부 작동하는 메이요 혁신 모델
제8장 이곳과 저곳, 그리고 모든 곳에서
￣CFI 프로젝트 쇼케이스
제9장 메이요 클리닉 방식의 혁신
￣혁신을 위한 처방전 경험
부록 A 메이요 클리닉의 CFI 파트너
부록 B 2014년 혁신센터 프로젝트 목록