우리는 늘 문제에 맞닥뜨리고 대응하면서 산다. 복잡성과 다양성이 폭발적으로 증가하는 현대에 들어서면서 쉽게 답을 도출할 수 없는 문제가 더욱 더 많아지고 있다. 연일 매체에 등장하는 정치 갈등, 일자리 문제, 경제 정체, 세대 충돌, 노사 힘겨루기, 노년 안정 등 어느 누구도 정답을 장담할 수 없는 복잡한 문제투성이다.

보통의 일상에서 만나는 문제는 직관과 상식에 의지해 풀면 되지만 이와 전혀 다른 복잡한 문제도 있다. 이런 복잡한 문제를 푸는 힘을 어떻게 키울 수 있을까? 최대한 많이 관련 지식을 모으면 답이 보일까? 기발한 아이디어? 민첩한 실행력? 협동정신과 공동체의식? 이 책의 저자가 내놓은 대답은 ‘생각의 역량’이다.

생각의 근육을 키우기 위해서는 다양한 문제를 풀어본 경험과 사고 훈련이 필수적이다. 여기에 믿을 수 있는 생각의 지도와 안내자를 확보할 수 있다면 더할 나위 없이 든든하다. 진정한 문제해결로 가는 길에는 따져보고 두드려봐야 할 낯선 돌다리가 수없이 많은 데다 각각에 맞는 도구를 선택하는 기술도 반드시 익혀야 하기 때문이다.

이 책은 정답이 없는 문제를 만났을 때 도움을 주는 책으로 비즈니스 현장에서 문제를 파악하고, 해결책을 입안하고 실행한 다음 결과를 피드백하기까지의 프로세스를 따라 각 단계마다 필요한 도구를 한 권의 책으로 정리했다. 더불어 고도의 문제해결 역량을 요구하는 비즈니스 현장에서 30년 넘게 리더로 활동해온 저자의 통찰과 경험이 곳곳에 녹아 있어 제대로 된 길을 안내해준다.
진짜 문제를 파악하고 생각의 엔진을 가동하라

어떤 복잡한 문제든지 막연한 추정과 임시응변적인 태도는 버려야 한다. 과학적 접근법이 그렇듯 문제를 정의하고 그에 따른 해결책을 입안한 후 이를 실행하고 그 결과를 놓고 반성하고 성찰하는 과정을 충실히 수행해야 한다. 특히 문제를 정의하는 일은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 저자는 문제해결의 절반 이상이 문제의 정의 단계에서 결정된다고 말한다. 예를 들어 잇몸 출혈을 발견한 사람이, 잇몸에 염증이 있다고 단정하면 출혈의 근본 원인일 수도 있는 괴혈병을 치료할 기회를 놓칠 수 있다. 잇몸 출혈은 괴혈병의 주요 증상중 하나이기 때문이다. 비즈니스에서 새로운 시장을 개척한 온라인 차량 공유 플랫폼인 우버는 문제에 대한 새로운 정의에서 출발했다. 기존 택시업계가 ‘가장 친절하고 안전한 택시 서비스’가 고객에게 중요하다고 볼 때 우버는 ‘가장 저렴하면서도 믿을 수 있는 온라인 택시 서비스를 제공’할 수 있느냐가 문제의 핵심이라고 보았다. 이러한 문제에 대한 새로운 정의는 한순간의 반짝 아이디어나 공상에서 나온 것이 아니다. 원인의 원인을 계속 파고드는 집요함과 더불어 문제를 새롭게 보는 관점이 필요하다. 이는 인문학, 자연과학 지식이 필요하고 어느 한 쪽에 치우지지 않는 균형 잡힌 지성이 바탕이 되어야 한다.
저자가 문제해결 과정에서 강조하는 또 한 가지는 ‘생각의 엔진’을 켜두라는 것이다. 즉 문제 정의를 포함해 해결책 입안 및 실행, 결과를 피드백하는 전 과정마다 ‘분석-가설-검증-종합’의 사이클을 반복하기를 잊지 말아야 한다는 것이다. 문제를 해결하는 사람은 탐정이 사건을 대할 때의 태도와 방법과 같다. 셜록 홈즈가 사건을 풀어가는 방식을 떠올리면 이해하기 쉽다. 사건 현장에서 획득한 자료를 이리저리 쪼개보고 조합하면서(분석), 모든 가능한 시나리오를 세운 후(가설), 이를 단서와 사실에 비춰 비교?확인한 결과에 따라(검증), 부분의 상호관계를 해석하고 사건 전체를 설명하는(종합) 프로세스를 따를 것을 조언하는 것이다. 이 과정을 충실히 이행했다면 아무리 낮선 결론에 다다른다 하더라도 셜록과 같이 말할 수 있을 것이다. ‘불가능한 것을 모두 제거했을 때 남아 있는 그것이 진실일 수밖에 없다. 그것이 아무리 아닐 것 같더라도 말이다.’ 이러한 합리적인 태도는 우리로 하여금 생각의 편향에 걸려 넘어지지 않도록 해주고 올바른 해결 방향으로 이끌어준다.

문제를 해결할 사람은 당신밖에 없다

“당신은 문제를 발견하는 사람일 뿐만 아니라 문제해결에 이르는 방법을 찾는 사람이자 일이 되게 만드는 사람이다. 당신이 안 하면 아무 일도 안 일어난다.”
모든 성취에는 축적의 시간이 필요하다. 문제해결 역량 또한 하루아침에 생기지 않는다. 특히 한 조직의 리더라면 더더욱 본인의 문제해결 수준을 향상시키는 데 사력을 사해야 한다. 4차 산업혁명, 디지털 혁명은 ‘빠르게 정답을 찾는’ 능력을 원하지 않는다. 그야말로 어디에도 답이 없는 문제를 창의적으로 풀어내는 능력을 요구한다. AI로 대체되지 않는 인재가 되려면 무엇보다 ‘주인으로서의 마음가짐’을 가져야 한다. 문제를 해결할 사람은 나밖에 없다는 주인의식으로 무장해야 한다. 그리고 이 마음의 중심에 ‘잔인하다고 할 만큼 정직하게(brutally honest)’라는 금언을 새겨야 한다. 이 말은 GE의 전 회장 잭 웰치의 것으로, 좋은 말이나 좋은 평가만 듣고 자신의 능력을 실제보다 높게 평가하려는 리더 자신의 습성을 경계하기 위해 사용되었다. 어떤 비판과 부정적 의견에도 감정적으로 반응하지 말고 곰곰이 이유를 따져보는 태도가 중요하다. 아울러 이 책이 소개한 핵심 개념과 스킬을 익혀 일상의 작은 문제부터 기업 조직의 문제, 사회의 문제에 적용하며 습관화한다면 미래에 당신은 어디에서나 환영받는 사람이 될 것이다.

근본원인을 파악하기 위해서는 현상의 작동원리에 대한 깊은 이해가 필요하다. 예컨대 제품의 품질 불량의 원인을 알아내려면 기계역학적 원리나 소프트웨어 작동원리를 알아야 하며 미세먼지 문제는 화학이나 대기학 지식을, 괴혈병 문제는 인간 몸의 메커니즘을 몰라서는 접근할 수가 없다. -28쪽

최근 ‘타다’ 서비스를 둘러싼 택시업계의 반발에서 보듯이, 고객과 사회에 혜택을 안겨주는 수많은 이노베이션 시도가 이해당사자의 반발로 무산되었다. 제대로 된 해결책이라면 이 해결책으로 인해 주요 이해당사자에게 이득이 있거나 최소한 큰 손실이 없도록 보완책을 한 묶음으로 제시해야 한다. -38쪽

근대 과학의 발전은 직관과 상상력에 엄밀한 검증이 더해지면서 완성되었다. 리더의 문제해결도 직관만으로는 안 된다. 깐깐한 검증이 함께해야 한다. 과학적이고 엄밀한 검증은 상상력을 발휘하고 기발한 아이디어를 내는 것처럼 즐거운 수만은 없다. 그러나 엉뚱한 길로 빠지지 않고 올바른 해결책에 이르는 데 믿음직한 표지판이 되어 준다. -49쪽

사업적 판단을 내릴 때도 마찬가지다. 회사가 어떤 대전제 위에서 추론하느냐가 중요하다. 만약 ‘시장이 정체할 때는 1등 사업자 외에는 돈 벌기가 어렵다’를 대전제로 둔다면 다음과 같은 추론이 이어질 수밖에 없다. ‘그런데 지금 A사업의 시장이 정체하고 있다. 우리는 1등 사업자가 아니므로 A사업에서 돈 벌기는 힘들다.’ 그러나 이러한 결론에 따라 사업을 접으려다가 A사업에 속한 한 분야를 특화하였더니 오히려 돈을 더 벌게 된 경우가 기업 세계에서는 드물지 않다. 만약 대전제를 ‘시장 전체가 정체하더라도 특정 분야에서 경쟁우위를 점하고 있다면 돈을 벌 수 있다’로 상정했다면 결론은 달라졌을 것이다. 이처럼 대전제는 생각의 출발점이 되기도 하지만 언제나 보편성을 갖는 건 아니라는 사실을 기억해야 한다. -85쪽

과학적 연구라고 해도 객관성이 완벽히 담보된다고 할 수 없다. 데이터 분석이란 것도 결국은 가설을 검증하는 것이고 그 가설을 만드는 주체가 사람이기 때문이다. 그렇다면 어떻게 해야 될까? 인간의 직관이 불완전하다는 것을 깨달아 중요한 사안을 검토할 때는 데이터 확인을 통해 최대한 본인의 가설을 검증하고 예측과 결과의 차이를 겸손히 성찰하여 불일치를 만든 원인을 찾는 데 노력하는 수밖에 없다. 또 이런 태도를 습관으로 만드는 수밖에 없다. -118쪽

문제해결 과정에서 가장 어려운 것이 실행이다. 사실 생각의 과정은 익히기가 어렵지 일단 익히기만 하면 유능한 탐정이라도 되는 양 추적하는 재미를 느낄 수 있고 또 일류 건축가라도 되는 양 설계하는 즐거움을 맛볼 수 있다. 그런데 실행 단계는 결과를 낼 때까지 수많은 반복과 시행착오를 견뎌야 하는 험난한 과정을 포함하고 있다. 또 관련되는 사람도 많아 이들 사이의 알력과 갈등, 이해관계 충돌과 같은 문제도 함께 얽혀 있을 수밖에 없다. 따라서 실행 단계를 성공적으로 이수하는 일은 개인 차원에서든 조직 차원에서든 아주 어려운 일이다. -174~176쪽

처음부터 특정 해결책을 염두에 둔 구체적 목표는 해결책을 찾는 공간을 협소하게 만든다. 인지심리학자 김경일 교수는 “이노베이션을 활성화하고자 하는 리더에게 딱 한 가지만 조언한다면, 목표를 애매하게 제시함으로써 해석의 여지를 크게 주라고 하겠다”라고 말했다. 그렇다면 원가를 줄이자 보다는 ‘이익을 늘리자’, 특정 제품의 매출을 늘리자 보다는 ‘이 시장의 지배적 사업자가 되자’, 수송비를 줄이자 보다는 ‘시스템 전체의 물류 비용을 줄이자’라고 말하는 것이 더 좋은 목표 제시 방법이다. -190쪽

초중고 교육을 마치면 읽기 과정은 마쳤다고 생각할 수 있다. 분명히 기능적으로는 맞다. 하지만 읽은 내용의 핵심을 파악하고 글쓴이의 의도를 꿰뚫어보며 논리적으로 비판할 수 있는 능력은 단순한 읽기 능력과는 완전히 다른 차원의 것이다. 문제해결 과정에서 중요한 활동이 문제를 둘러싼 현상 이면에 있는 원인을 이해하는 것인데, 이는 정보의 핵심을 추려 가설을 세우고 그 가설을 검증하는 능력을 필요로 한다. 진정한 읽기 능력과 상통하는 부분이다. -243쪽

글을 시작하며

1부 복잡한 문제의 창의적 해결
1장 단순한 문제 vs 복잡한 문제
2장 복잡한 문제의 두 가지 유형
현상 타개형
목표 추구형
3장 제대로 된 문제해결 활동이란
문제를 제대로 정의(재정의)한다
창의적 해결 방법을 찾는다
이해당사자의 입장을 반영한다
불확실성에 대한 대처 및 적응방법을 포함한다
4장 문제해결의 근본 역량과 자세
비판적 사고
상상력
과학적이고 논리적인 엄격함
주인으로서의 마음가짐

2부 문제해결을 위한 생각의 엔진과 관련 도구
5장 생각의 엔진
가설 지향적 어프로치: 탐정과 해결사의 기본 도구
분석과 종합: 복잡한 문제를 마음대로 요리하는 힘
6장 가설 만들기 도구
논리적 추론
생각의 프레임: 세상을 보는 렌즈
？ 시스템 프레임
？ 게임이론 프레임
？ 매트릭스 분석 프레임
？ 기타 프레임
생각의 편향 다루기
7장 가설 유효성 검증의 도구
인과관계의 검증
해결 가설에 대한 유효성 검증
8장 창의적 가설 발상의 도구
비판적 사고를 습관으로 들여라
상상력을 무기로 만들어라
비판적 사고와 상상력을 키우는 몇 가지 방법
문제해결의 짜릿함을 느끼려면
9장 불확실성을 다루는 방법
컨틴전시 플랜(플랜 B) 어프로치
초스피드·초경량 경영 어프로치
보험 들기 어프로치
‘의도적으로 다양한 가능성을 열어두는 조직’ 어프로치
‘스스로 미래 만들기’ 어프로치

3부 문제해결의 사고 프로세스
10장 현상 타개형 문제의 해결
문제의 정의: 진짜 문제의 발견
해결책 입안: 근본적이고 포괄적인 해결책 찾기
최적 해결책 선정
실행과 성찰
11장 목표 추구형 문제의 해결
문제의 정의: 목표 설정과 목표 달성을 위한 과제 분석
해결책 입안: 개선 vs 새로운 개념설계
실행과 성찰: 구체적인 설계와 스케일업
12장 실제 적용 사례
생활 속 문제
사업상 문제
조직 문제 관련
사회·경제적 문제

4부 문제의 주인이 되는 길
13장 리더로서의 개인 역량 향상
비판적 사고능력 키우기
소통 역량을 향상시키려면
훌륭한 문제해결 리더가 되려면
14장 협력하는 법, 협력을 이끄는 법
팀 리더로 나설 때와 팀원으로 있어야 할 때
공식적 권한 없이 발휘하는 리더십
팀 다이너믹스
함께 아이디어 내기
인터넷을 활용한 공동 작업
설득의 기술
15장 이노베이션에 친화적인 환경 만들기
자발적 문제해결 활동에 우호적인 환경을 만든다
전문지식과 역량을 축적하는 메커니즘을 구축한다
문제해결 큐레이터를 키운다

대학교육에 대한 생각
글을 마치며
감사의 글
추천도서 목록