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1장 스타트업이 골리앗 기업을 굴복시키는 방법
미국 시장에서 실적이 1위보다 한참 뒤떨어진 2위였던 쉬크Schick도 달러쉐이브클럽의 영상에 비슷한 반응을 보였다. 당시 쉬크에서 마케팅 책임자로 근무한 브래드 해리슨Brad Harrison은 이렇게 회상했다. “영상이 출시되자 나를 포함해 쉬크 팀은 누군가가 그 영상을 보내 줄 때마다 술을 한 잔씩 마시는 내기를 하겠다고 농담처럼 말했습니다. 그런데 친구와 가족을 포함해 지인 모두가 내게 영상을 보내 주더군요. 족히 쉰 명은 됐을 겁니다.” (50쪽)

2장 디지털 세계엔 물리적 진입 장벽이 없다
블루멘탈은 이렇게 설명했다. “우리는 원점으로 돌아가 다시 생각하기 시작했고 마침내 자택 체험Home Try -On 아이디어를 떠올렸습니다.” 와비파커가 안경테 다섯 개를 집으로 배송하면 고객은 5일 동안 안경테를 직접 써 보고 나서 다시 와비파커에 보내고, 가장 마음에 들었던 제품을 온라인으로 주문하는 것이다. 이때 마음에 드는 제품이 없으면 주문하지 않아도 된다.(82쪽)

3장 가장 완벽한 형태가 아니어도 좋다
코건과 호르비츠가 일찌감치 레비와 함께 제기한 문제가 있었다. 연구를 실시한 결과 최저 가격으로 제품을 공급받으려면 좀 더 새롭고 약간 더 비싼 재료인 실리콘 하이드로겔보다 하이드로겔을 사용하는 제조사에서 제품을 구입할 필요가 있었다. 두 재료는 유연하고 작은 구멍이 많아서 수분을 흡수하고 눈동자 모양에 잘 맞출 수 있다는 면에서 비슷했지만 새로운 재료의 경우에는 산소 투과율이 더 높다. 렌즈를 착용하는 사람들에게 산소 투과율이 얼마나 중요한지는 여전히 논쟁거리이다. 콘택트렌즈 산업은 강한 규제 대상이어서 FDA 승인을 받으려면 렌즈의 안정성을 입증하고, 생산하는 동안 오염을 방지할 수 있는 품질 관리 기능을 갖췄다는 사실을 입증해야 한다.(115쪽)

4장 전혀 다른 전략을 사용한 D2C 기업
그러면서 아이디어가 떠올랐다. 크기와 모양이 다른 가슴에 더 잘 맞추기 위해 신발처럼 중간 사이즈를 제작하기로 한 것이다. 코헨은 즉시 새로운 사이즈를 만들기 시작했다. 34B와 34C 사이에 34B 1/2을 만들고, 34C와 35D 사이에 34C 1/2을 만들었다. 기존 사이즈와 중간 사이즈의 차이는 작은 것 같지만 맞음새와 착용감에서 차이를 느끼기에 충분했다. 코헨은 “브래지어의 경우에는 1/4인치 차이도 중요합니다”라고 설명했다.(135쪽)

6장 알고리즘은 항상 옳다
사업 시작부터 이살롱은 염색 전문가를 직원으로 채용해 고객의 전화를 받고, 처음 제품을 주문하는 것을 시작으로 염색하는 과정을 고객에게 안내하고, 고객의 질문, 제안, 불만에 응대하게 한다. 심지어 맞춤형 염색약을 어떻게 조정할지도 추천하게 한다. 양적 데이터와 더불어 질적 데이터를 모두 수집하고 저장하며, 고객에게 사진을 보내 줄 수 있는지 요청한다. 그러고 나서 인간 스타일리스트가 적합한 색상 배합을 결정하는 알고리즘에 데이터 포인트를 입력한다.
2018년까지 이살롱은 16만 5000가지에 이르는 서로 다른 배합의 염색약을 판매했다. 이살롱의 추산에 따르면 전체 색상 변형의 수는 22에 0이 266개 붙는다.(193쪽)

7장 명문대 졸업생에게 콜 센터 업무를 맡기는 회사
역시 콜 센터 직원이었던 패트릭 마호니Patrick Mahoney는 철학, 정치학, 경제학 학위를 받고 펜실베이니아대학교를 졸업한 후에 2년 동안 월스트리트에서 일했다. 급여와 보너스를 합해 연봉을 10만 달러 이상 벌었지만 직업에 만족하지 못했으므로 그만두고 와비파커에서 시간당 15달러, 즉 연봉 3만 달러를 받고 고객의 전화를 받았다. 마호니는 “부모님은 내가 완전히 미쳤다고 생각했습니다”라고 털어놓았다. 2012년 당시 와비파커는 여전히 작은 기업이었지만 마호니는 와비파커에서 안경 하나를 샀다가 마음에 들면서 무언가 사업과 관련된 일을 해 보고 싶었다.(215~216쪽)

9장 위험을 감지하지 못했던 거대 기업의 선택
캐스퍼는 매트리스 매장을 찾아가는 끔찍한 경험을 피하는 방법을 제시하는 것에 그치지 않는다고 홍보하면서 매트리스 구매 경험을 재밌어 보이게 만들었다. 고객들은 집으로 배달된 포장을 풀었을 때 캐스퍼 폼 매트리스가 팽창하는 광경을 지켜보다가 그 위로 뛰어드는 모습을 영상으로 찍어서 유튜브에 올리기 시작했다. 다른 유튜브 영상에서는 배달원들이 캐스퍼 매트리스 상자를 싣고 균형을 잡으며 자전거를 탔다. 주문이 물밀 듯 쏟아져 들어오면서 때로 주문량이 재고량을 초과했다.(274쪽)

10장 라이프 스타일 브랜드로 마케팅하라
어웨이는 단순히 기술을 탑재한 제품을 판매하는 것에 그치지 않고 라이프 스타일 브랜드를 창출하는 것에 집중하는 전략을 구사했고, 이 점은 포러너벤처스의 커스틴 그린이 어웨이의 첫 벤처 캐피털 자금 유치를 주도하겠다고 동의한 주요 이유였다. 그린은 이렇게 설명했다. “어웨이는 한 세대의 시대정신과 방랑하는 라이프 스타일을 활용하고 있습니다. 고객은 자신이 탐험가라는 정체성을 구매하고 있는 것이죠.”(342쪽)

12장 백 투 더 퓨처, 오프라인으로 향하는 D2C 기업들
첫 4년 동안 사장을 지낸 헨리 데이비스는 글로시에 매장이 반드시 가봐야 하는 장소로 떠오른 경위를 설명하며 미소를 지었다. “전통적인 의미로 매장을 짓는다기보다는 영화 세트장이나 극장 세트장을 짓는 것에 더 가까웠습니다.” 글로시에는 애당초 오프라인 매장을 개점할 계획을 세우지 않았었다. 하지만 글로시에가 고객을 환영하고 화장품을 살 수 있도록 라파예트가에 있는 자사 사무실에 공간을 마련하자 충성스러운 고객들이 성지를 순례하듯 찾아오기 시작했다. 임시 매장이 큰 인기를 끌었으므로 글로시에는 사무실을 더 좋은 장소로 옮기는 시점에서 옛 자리에 있던 상설 매장을 그대로 두기로 결정했다.(359쪽)

14장 혁명은 이제 막 시작되었다.
포러너벤처스의 커스틴 그린이 D2C 스타트업에 처음 투자한 지 10년이 지난 지금 전자 상거래 스타트업에 자금을 조달하기 위해 사상 최대 규모로 벤처 캐피털 자금을 조성하고 있는 것도 이 때문이다. 또 보노보스와 와비파커에서 초기에 고문으로 활동했던 데이비드 벨은 2018년 와튼 경영대학원의 종신 교수직을 사퇴하고 아이디어팜벤처스Idea Firm Ventures를 창업하면서 디지털 네이티브 브랜드를 출시할 예정이다. 헨리 데이비스는 글로시에의 사장직을 내려놓고 개인 관리 제품을 판매하는 D2C 기업 아르파Arfa Inc.(포러너벤처스 등에게 자금을 조달받는다)를 창업하고 “브랜드 기업House of Brands”을 만들기 위해 힘쓰고 있다.(423쪽)

비즈니스 생태계와 관련해 가장 시급하고 중요한 메시지가 담겨 있다. 우리가 일상에서 소비하는 방식을 완전히 새롭게 정의하는 책이다. _찰스 두히그, 《습관의 힘》 《1등의 습관》 저자

그 어느 때보다 빠르게 변화하는 세상에서 오랫동안 살아남을 제품과 브랜드를 만들려면 이 책을 읽어라. _에릭 리스, 《린 스타트업》 저자, LTSE 설립자 겸 CEO

상품을 판매한다는 것이 무엇을 의미하는지, 그에 대한 생각을 완전히 뒤바꿔 놓을 탁월한 이야기로 가득하다. _브래드 스톤, 《아마존, 세상의 모든 것을 팝니다》 《업스타트》 저자

D2C 생태계 안에 있는 각 플레이어가 어떤 생각을 했고, 어떤 전략을 세웠고, 어떤 결과가 나왔는지에 대해 이토록 상세하게 보여 주는 책은 없었다. _허재원, 구글 그로스 매니저

스타트업에겐 새로운 기회를 만들어 낼 아이디어를 제공하고, 전통 기업에게는 기존 방식을 혁신할 수 있는 전략을 찾는 데 도움이 될 책이다. _김형택, 디지털 이니셔티브 그룹 대표

이제는 현재와 미래의 고객이 무엇을 진짜로 원하는지에 집중해야 한다. 그래서 이 책은 브랜드 담당자만이 아니라, 새로운 사업을 준비하는 사람들에게도 필수적인 내용으로 가득하다. _정연욱, 연세대학교 경영연구소 연구원

1장 스타트업이 골리앗 기업을 굴복시키는 방법
미국 시장에서 실적이 1위보다 한참 뒤떨어진 2위였던 쉬크Schick도 달러쉐이브클럽의 영상에 비슷한 반응을 보였다. 당시 쉬크에서 마케팅 책임자로 근무한 브래드 해리슨Brad Harrison은 이렇게 회상했다. “영상이 출시되자 나를 포함해 쉬크 팀은 누군가가 그 영상을 보내 줄 때마다 술을 한 잔씩 마시는 내기를 하겠다고 농담처럼 말했습니다. 그런데 친구와 가족을 포함해 지인 모두가 내게 영상을 보내 주더군요. 족히 쉰 명은 됐을 겁니다.” (50쪽)

2장 디지털 세계엔 물리적 진입 장벽이 없다
블루멘탈은 이렇게 설명했다. “우리는 원점으로 돌아가 다시 생각하기 시작했고 마침내 자택 체험Home Try -On 아이디어를 떠올렸습니다.” 와비파커가 안경테 다섯 개를 집으로 배송하면 고객은 5일 동안 안경테를 직접 써 보고 나서 다시 와비파커에 보내고, 가장 마음에 들었던 제품을 온라인으로 주문하는 것이다. 이때 마음에 드는 제품이 없으면 주문하지 않아도 된다.(82쪽)

3장 가장 완벽한 형태가 아니어도 좋다
코건과 호르비츠가 일찌감치 레비와 함께 제기한 문제가 있었다. 연구를 실시한 결과 최저 가격으로 제품을 공급받으려면 좀 더 새롭고 약간 더 비싼 재료인 실리콘 하이드로겔보다 하이드로겔을 사용하는 제조사에서 제품을 구입할 필요가 있었다. 두 재료는 유연하고 작은 구멍이 많아서 수분을 흡수하고 눈동자 모양에 잘 맞출 수 있다는 면에서 비슷했지만 새로운 재료의 경우에는 산소 투과율이 더 높다. 렌즈를 착용하는 사람들에게 산소 투과율이 얼마나 중요한지는 여전히 논쟁거리이다. 콘택트렌즈 산업은 강한 규제 대상이어서 FDA 승인을 받으려면 렌즈의 안정성을 입증하고, 생산하는 동안 오염을 방지할 수 있는 품질 관리 기능을 갖췄다는 사실을 입증해야 한다.(115쪽)

4장 전혀 다른 전략을 사용한 D2C 기업
그러면서 아이디어가 떠올랐다. 크기와 모양이 다른 가슴에 더 잘 맞추기 위해 신발처럼 중간 사이즈를 제작하기로 한 것이다. 코헨은 즉시 새로운 사이즈를 만들기 시작했다. 34B와 34C 사이에 34B 1/2을 만들고, 34C와 35D 사이에 34C 1/2을 만들었다. 기존 사이즈와 중간 사이즈의 차이는 작은 것 같지만 맞음새와 착용감에서 차이를 느끼기에 충분했다. 코헨은 “브래지어의 경우에는 1/4인치 차이도 중요합니다”라고 설명했다.(135쪽)

6장 알고리즘은 항상 옳다
사업 시작부터 이살롱은 염색 전문가를 직원으로 채용해 고객의 전화를 받고, 처음 제품을 주문하는 것을 시작으로 염색하는 과정을 고객에게 안내하고, 고객의 질문, 제안, 불만에 응대하게 한다. 심지어 맞춤형 염색약을 어떻게 조정할지도 추천하게 한다. 양적 데이터와 더불어 질적 데이터를 모두 수집하고 저장하며, 고객에게 사진을 보내 줄 수 있는지 요청한다. 그러고 나서 인간 스타일리스트가 적합한 색상 배합을 결정하는 알고리즘에 데이터 포인트를 입력한다.
2018년까지 이살롱은 16만 5000가지에 이르는 서로 다른 배합의 염색약을 판매했다. 이살롱의 추산에 따르면 전체 색상 변형의 수는 22에 0이 266개 붙는다.(193쪽)

7장 명문대 졸업생에게 콜 센터 업무를 맡기는 회사
역시 콜 센터 직원이었던 패트릭 마호니Patrick Mahoney는 철학, 정치학, 경제학 학위를 받고 펜실베이니아대학교를 졸업한 후에 2년 동안 월스트리트에서 일했다. 급여와 보너스를 합해 연봉을 10만 달러 이상 벌었지만 직업에 만족하지 못했으므로 그만두고 와비파커에서 시간당 15달러, 즉 연봉 3만 달러를 받고 고객의 전화를 받았다. 마호니는 “부모님은 내가 완전히 미쳤다고 생각했습니다”라고 털어놓았다. 2012년 당시 와비파커는 여전히 작은 기업이었지만 마호니는 와비파커에서 안경 하나를 샀다가 마음에 들면서 무언가 사업과 관련된 일을 해 보고 싶었다.(215~216쪽)

9장 위험을 감지하지 못했던 거대 기업의 선택
캐스퍼는 매트리스 매장을 찾아가는 끔찍한 경험을 피하는 방법을 제시하는 것에 그치지 않는다고 홍보하면서 매트리스 구매 경험을 재밌어 보이게 만들었다. 고객들은 집으로 배달된 포장을 풀었을 때 캐스퍼 폼 매트리스가 팽창하는 광경을 지켜보다가 그 위로 뛰어드는 모습을 영상으로 찍어서 유튜브에 올리기 시작했다. 다른 유튜브 영상에서는 배달원들이 캐스퍼 매트리스 상자를 싣고 균형을 잡으며 자전거를 탔다. 주문이 물밀 듯 쏟아져 들어오면서 때로 주문량이 재고량을 초과했다.(274쪽)

10장 라이프 스타일 브랜드로 마케팅하라
어웨이는 단순히 기술을 탑재한 제품을 판매하는 것에 그치지 않고 라이프 스타일 브랜드를 창출하는 것에 집중하는 전략을 구사했고, 이 점은 포러너벤처스의 커스틴 그린이 어웨이의 첫 벤처 캐피털 자금 유치를 주도하겠다고 동의한 주요 이유였다. 그린은 이렇게 설명했다. “어웨이는 한 세대의 시대정신과 방랑하는 라이프 스타일을 활용하고 있습니다. 고객은 자신이 탐험가라는 정체성을 구매하고 있는 것이죠.”(342쪽)

12장 백 투 더 퓨처, 오프라인으로 향하는 D2C 기업들
첫 4년 동안 사장을 지낸 헨리 데이비스는 글로시에 매장이 반드시 가봐야 하는 장소로 떠오른 경위를 설명하며 미소를 지었다. “전통적인 의미로 매장을 짓는다기보다는 영화 세트장이나 극장 세트장을 짓는 것에 더 가까웠습니다.” 글로시에는 애당초 오프라인 매장을 개점할 계획을 세우지 않았었다. 하지만 글로시에가 고객을 환영하고 화장품을 살 수 있도록 라파예트가에 있는 자사 사무실에 공간을 마련하자 충성스러운 고객들이 성지를 순례하듯 찾아오기 시작했다. 임시 매장이 큰 인기를 끌었으므로 글로시에는 사무실을 더 좋은 장소로 옮기는 시점에서 옛 자리에 있던 상설 매장을 그대로 두기로 결정했다.(359쪽)

14장 혁명은 이제 막 시작되었다.
포러너벤처스의 커스틴 그린이 D2C 스타트업에 처음 투자한 지 10년이 지난 지금 전자 상거래 스타트업에 자금을 조달하기 위해 사상 최대 규모로 벤처 캐피털 자금을 조성하고 있는 것도 이 때문이다. 또 보노보스와 와비파커에서 초기에 고문으로 활동했던 데이비드 벨은 2018년 와튼 경영대학원의 종신 교수직을 사퇴하고 아이디어팜벤처스Idea Firm Ventures를 창업하면서 디지털 네이티브 브랜드를 출시할 예정이다. 헨리 데이비스는 글로시에의 사장직을 내려놓고 개인 관리 제품을 판매하는 D2C 기업 아르파Arfa Inc.(포러너벤처스 등에게 자금을 조달받는다)를 창업하고 “브랜드 기업House of Brands”을 만들기 위해 힘쓰고 있다.(423쪽)

추천의 말

1장 스타트업이 골리앗 기업을 굴복시키는 방법
달러쉐이브클럽의 마이클 더빈이 만난 투자자들은 너나 할 것 없이 고개를 가로저었다. 질레트라는 골리앗 기업이 시장을 장악한 마당에, 실리콘밸리의 혁신적인 기술도 아닌 면도기를 팔겠다는 생각이 무모한 도전으로 보였다. 하지만 당시 33세의 이 청년은 결국 자신이 옳았음을 증명했다. 질레트의 자존심에 큰 상처를 입혔고, 10억 달러의 기업 가치를 창출해 냈다. 그리고 이 모든 것은 1분 33초짜리 짧은 영상에서 시작되었다.

2장 디지털 세계엔 물리적 진입 장벽이 없다
와비파커의 소비자들은 더 이상 안경점을 찾지 않는다. 몇 번의 클릭으로 자신에게 꼭 맞는 안경테를 집으로 배송받을 수 있기 때문이다. 글로시에의 소비자들은 자신의 일상 메이크업을 SNS에 공유한다. 이 과정에서 노출되는 화장품과 라이프 스타일은 순식간에 전 세계적 팬덤을 형성한다. 와비파커의 소비자들은 어떻게 발품 팔지 않고 정확히 자신이 원하는 디자인의 안경을 구매할 수 있을까? 글로시에의 소비자들은 왜 아무런 대가 없이 기업의 홍보에 자발적으로 참여하는 것일까?

3장 가장 완벽한 형태가 아니어도 좋다
아이비리그 출신의 공부벌레들이 일회용 콘택트렌즈 사업을 시작했다. 헤지 펀드 인턴으로 만난 그들은 콘택트렌즈에 대해 아는 것이 거의 없었다. 하지만 가파른 성장세를 보이며 수십억 달러 가치로 평가받는 시장에 과감히 뛰어든 것이다. 이렇게 탄생한 허블은 업계의 대표 기업인 존슨앤존슨의 경쟁 상대로 부상했다. 허블의 창업자들은 자신이 판매하려는 상품에 문외한이라는 치명적 약점을 어떻게 극복했을까? 그들은 소비자들의 어떤 특성에 주목했던 것일까?

4장 전혀 다른 전략을 사용한 D2C 기업
서드러브는 모든 여성에게 꼭 맞는 속옷을 판매한다는 모토를 가지고 있었다. 그들은 업계를 뒤흔들어 놓는 데 성공했고, 란제리업계의 상징적 기업인 빅토리아시크릿은 뒤늦게 서드러브의 정책을 따라하고 나섰다. 특이한 점은, 서드러브가 정형화된 제품을 낮은 가격에 판매한다는 일반적인 D2C 전략을 따르는 대신 고급 소재를 사용한 자체 디자인과 높은 가격 정책을 고수했다는 것이다. 이런 파격적인 시도가 가능했던 이유는 그들이 아주 사소하고 당연한 것에 주목했기 때문이다.

5장 마케팅이 성패를 좌우한다
스타트업은 자신을 알리기 위해 다양한 마케팅을 활용한다. 알고리즘을 기반으로 하는 소셜 미디어 플랫폼은 물론, 무료 체험이나 무료 반품 서비스, 입소문을 위한 바이럴 마케팅, 브랜딩 전략 등 그 방법도 매우 다각화되어 있다. 거대 기업을 상대해야 하는 D2C 스타트업이 이런 마케팅을 통해 궁극적으로 얻으려는 것은 무엇일까? 그들이 가장 집요하게 파고드는 곳은 어디일까? 분명한 것은 전통적 기업들의 최우선 가치인 당장의 매출, 재고 소진, 기술의 과시는 그들의 지향점이 아니라는 것이다.

6장 알고리즘은 항상 옳다
염색약 스타트업 이살롱은 사람마다 각기 다른 머리카락의 색깔과 길이, 새치의 양, 곱슬거리는 정도, 눈동자의 색깔, 인종 등을 고려해야 했다. 소비자들은 16만 5000개에 달하는 그들의 제품에 열광했다. 세계적인 뷰티 기업 로레알은 자존심을 버리고 뒤늦게 이살롱의 핵심 전략을 모방하기 시작했다. 업계의 판도를 뒤흔들며 등장한 이살롱의 성공 요인은 어디에 있을까? 또한 그들이 스스로를 기술 기업으로 정의하는 이유는 무엇일까?

7장 명문대 졸업생에게 콜센터 업무를 맡기는 회사
와비파커는 소비자가 원하는 것이라면 무엇이든 한다. 간이 사무실을 차려서 고객의 방문을 환영하고, 늦은 저녁에 받은 메일에도 즉각 답변하며, 기계음이 아닌 직원이 직접 전화 응대를 함으로써 소비자의 말에 귀를 기울인다. 좋은 고객 경험을 창출하는 것이 좋은 제품을 만드는 것만큼, 아니 그보다 훨씬 중요하다는 사실을 일찌감치 깨달았던 것이다. 그리고 이러한 특별한 경험 앞에서 소비자들은 지금까지와는 전혀 다른 반응을 보였다.

8장 물류 업계를 휩쓰는 치열한 경쟁
D2C 스타트업이 고려해야 할 핵심 사항은 제품을 소비자에게 얼마나 빨리 배송할 수 있는지 여부다. 소비자들은 오늘 오후에 주문한 제품이 다음 날 집으로 배송되는 것에 익숙해져 있다. 이를 가능케 하기 위해서는 고객이 주문한 제품을 창고에서 꺼내고, 제품을 담을 상자를 가져오고, 정확한 주소로 배송할 준비를 마쳐야 한다. 이런 완벽한 과정은 미국에서만 하루 수백만 번씩 반복되고 있다. 보다 빨리, 보다 저렴한 제품 배송을 위해 또다른 형태의 D2C 혁신이 보이지 않는 곳에서 일어나고 있다.

9장 위험을 감지하지 못했던 거대 기업의 선택
터프트앤니들은 매트리스가 첨단 기술이 필요한 사업이 아니라고 생각했다. 설타시몬스는 스프링 대신 메모리 폼을 사용한 터프트앤니들의 매트리스를 쓰레기라 폄하했다. 하지만 소비자들은 비싸고 무겁고 선택 사항이 거의 없는 기존의 매트리스 대신, 합리적인 가격에다 상자에 담겨 집 앞까지 배송되고 혼자서도 다룰 수 있는 폼 매트리스에 열광했다. 뒤늦게 위기감을 느낀 설타시몬스의 선택은 무엇이었을까? 그들은 과연 터프트앤니들의 위협을 성공적으로 방어할 수 있었을까?

10장 보청기의 아이폰을 꿈꾸다
이어고는 획기적인 보청기 만들었다. 겉으로 보이지 않을 만큼 크기를 줄이고, 배터리를 스마트폰처럼 충전할 수 있도록 했으며, 무료 체험 서비스를 제공하고, 가격 경쟁력까지 갖췄다. 하지만 일반적인 D2C 스타트업들이 출범한 지 몇 년 안에 전체 시장의 15~20퍼센트를 장악하는 반면 보청기 스타트업들은 5퍼센트 미만에 머물 뿐이다. 이런 수치는 무엇을 의미할까? 모든 D2C 스타트업의 목표가 10억 달러의 가치일까? 기업의 성공과 실패를 가르는 척도는 무엇일까?

11장 라이프 스타일 브랜드로 마케팅하라
여러 스타트업이 내장형 배터리를 활용해 다양한 기능을 선보이는 스마트 여행 가방 사업에 뛰어들었다. 승승장구하던 그들은 갑작스럽게 변경된 항공사 방침으로 인해 커다란 위기에 봉착했다. 도산하는 회사가 생겨났고, 선두를 달리던 기업마저 사업을 포기했다. 하지만 어웨이는 예외였다. 사업이 번창해 나갔고 여전히 밀레니얼 세대의 선택을 받았다. 비슷한 기능과 가격의 제품을 판매하던 어웨이가 살아남을 수 있었던 이유는 과연 무엇일까?

12장 백 투 더 퓨처, 오프라인으로 향하는 D2C 기업들
맨해튼에 위치한 글로시에 매장은 인스타그램에 올릴 셀카를 찍는 고객들로 북적댄다. 물건을 사는 사람은 얼마 보이지 않는다. 하지만 매장 매니저는 전혀 신경 쓰지 않는다. 오히려 사람들을 환영한다. D2C 기업인 글로시에는 왜 다시 오프라인으로 향했을까? 글로시에 경영진이 제품 판매보다 더 중요하게 여기는 가치는 과연 무엇일까?

13장 인공지능이 알려 주는 사업 아이템
모호크그룹은 다섯 개의 제품을 아마존 가전제품 판매 50위 안에 올려놓았다. 다른 D2C 기업처럼 모호크그룹은 소비자들이 어떤 제품을 찾는지, 불만이 무엇인지 분석했다. 그리고 그 욕구를 충족시키는 제품을 발빠르게 생산해 냈다. 에이미는 이 모든 과정에 대해 조언한다. 수많은 사항을 고려하고 결정하며 성공적인 결과를 만들어 내는 에이미는 과연 누구인가? 그녀는 어떻게 혼자서 이 모든 것을 해낼 수 있을까?

14장 혁명은 이제 막 시작되었다
소수의 스타트업에서 시작된 D2C 혁명은 수천 개 기업으로 확대되고 있다. 그중 유니콘 기업으로 성장한 기업도, 중소기업에 머물거나 폐업한 기업도 있다. 초기 D2C 투자가 이루어지고 10여 년이 지난 현재, 사상 최대 규모의 벤처 캐피털 자금이 전자 상거래 분야에 조성되고 있다. 새로운 디지털 네이티브 브랜드는 계속해서 만들어지고 있다. 달러쉐이브클럽은 질레트처럼 100년 이상 생존할 수 있을까? 글로시에는 21세기의 에스티로더가 될 수 있을까? 확실한 것은 혁명은 이제 막 시작되었다는 사실이다.

감사의 말
주